Rekrytointi ansaitsee paikkansa agendalla

Rekrytointi ei ole ihan niin kuin pyörällä ajo, että sen aina taitaisi kun sen on kerran oppinut. Rekrytointikäytännöt kehittyvät ja muuttuvat – ja työnhakijoiden odotukset myös. Työnantajaimagon vinkkelistä parhaisiin tuloksiin päästään yleensä silloin kun nimenomaan työnhakijoiden toivomukset siitä miten he haluavat uusia uramahdollisuuksia hakea, on huomioitu.

Mitä enemmän organisaatiossa on rekrytoivia, valintapäätöksiä tekeviä esimiehiä, sitä todennäköisemmin sekä osaaminen ja valmiudet valintaprosessien läpiviemiseen että myös toteutustavat rekrytoinnin eri vaiheissa vaihtelevat. Jotkut ovat ratketa liitoksistaan innosta päästessään suunnittelemaan jälleen uutta roolia tiimiinsä ja toteuttamaan valintaprosessia – toiset menevät ihan jumiin eivätkä tiedä mistä pitäisi aloittaa. Kuitenkin organisaation vinkkelistä molemmissa tapauksissa lopputuloksen toivoisi olevan onnistunut.

Se, miten valmis yksittäinen esimies on rekrytoinnin läpiviemiseen kun sellaisen tarve eteen tulee, on ehkä keskeisin elementti prosessin onnistumisen osalta. Ja juuri tässä olen törmännyt suurimpaan vaihteluväliin. Esimiesten joukossa on heitä, jotka ovat olleet vasta vähän aikaa rekrytointivastuullisessa linjaesimiesroolissa, eikä kokemusta henkilövalintojen tekemisestä ole ehtinyt vielä kertyä. Mutta on myös kokeneita, pitkän linjan esimiehiä, joiden yksiköissä henkilövaihtuvuus on ollut todella pientä, eikä rekrytointeja ole vuosikausiin ollut juuri lainkaan. Molemmissa tapauksissa rutiini tämän hetken rekrytointikäytäntöihin ja henkilövalintojen tekemisiin puuttuu – mutta uskalletaanko sitä sanoa ääneen?

Niillä kuuluisilla ’talon tavoilla’ on taipumus muodostua vakiintuneiksi käytännöiksi myös rekrytointien toteuttamisessa. Kuulostaako esimerkiksi saman työpaikkailmoitus-pohjan kopioiminen aina uuteen ilmoitukseen, tai sen tutun ja turvallisen haastattelukysymyspatteriston kierrätys valintaprosessista toiseen, tutulta? Jos on tarkoitus uudistua tai muuten palkata osaamista mitä talossa ei vielä ole, on syytä tarkastella menetelmiä kriittisesti.

Rekrytoinnissakin kannattaa tehdä tiimityötä. Useimmat meistä ovat kohdanneet työpaikoillaan tilanteita joissa tapaamme uuden kollegan ensimmäistä kertaa hänen aloittaessaan tehtävässä. Riippumatta siitä onko organisaation rekrytoinnissa aikaisemmin ollut tapana ottaa useampia tehtävänkuvan kannalta keskeisiä henkilöitä mukaan valintaprosessin eri vaiheisiin, koskaan ei ole liian myöhäistä aloittaa. Tässä nimittäin useimmiten kaikki voittavat; työnantaja saa monipuolisempaa perspektiiviä kandidaattien arviointiin, ja valintaprosessiin vaikuttamaan pääsevät tiimiläiset/kollegat/asiakkaat todennäköisesti arvostavat suuresti saamaansa luottamusta. Kandidaatille itselleen puolestaan on varmasti mieluisaa päästä tapaamaan niitä mahdollisesti läheisestikin tehtävään liittyviä intressitahoja jo valintaprosessin aikana, kuulla heidän kokemuksistaan, ja täten varmemmin kokea sopivansa porukkaan.

Soveltuvuustestien merkitys ei ole esimiehillekään mitenkään automaattisesti selvä asia. Olen todennut valintaprosesseja vetävien henkilöiden arvostavan mahdollisuutta nostaa esiin näkemyksiään ja kokemuksiaan soveltuvuustesteistä, ja kuulla niiden hyödyntämiseen liittyviä vinkkejä. Ei soveltuvuustestejä automaattisesti aina tarvitse käyttää. Toisaalta on sitten taas vastuualueita sekä työympäristöjä (tässä muut, jo olemassa olevat tiimiläiset vaikuttavat myös testaustarpeeseen) joihin uutta henkilöä valitessa hyvä luontaiset taipumukset, arvot ja motiivitekijät esiintuova testi on valinnan onnistumiselle erittäin edullinen vakuutus. Huomioitavaa on että testeissäkin on eroja niin käyttötarkoituksen kuin luotettavuudenkin osalta.

Suorahakupalveluiden osalta tilanne on samankaltainen. Joillekin esimiehille suorahakuun liittyy edelleen tietynlaista mystiikkaa, eikä omakohtaista kokemusta ko. palveluista välttämättä ole. Tässä tapauksessa pandoran laatikon avaaminen avaa myös silmiä; mistä suorahaussa on oikeasti kyse, mitä ovat sen keskeiset edut, entä missä tilanteissa sitä kannattaa hyödyntää ja miksi. Palveluntarjoajan valinnassa puolestaan kannattaa kiinnittää huomiota etenkin yhteen seikkaan josta alalla mieluiten vaietaan.

Yksi jokaisen valintaprosessin keskeinen vaihe on palkkaneuvottelu. Rekrytointiin liittyy monta vaihetta joista jokaisessa on omat kommervenkkinsä, mutta nostan nyt tämän yksittäisenä jalustalle. Palkkaneuvottelu on meille suomalaisille usein arka aihe, jonka edessä kokenutkin ammattilainen helposti päätyy epämukavuusalueelle. Tässä kohdassa on moni henkilövalinta karahtanut karille, tai mikä ehkä vielä huonompi tilanne – tehtävään on tullut valituksi kandidaatti jonka motivaatio tehtävää ja työnantajaa kohtaan kuitenkin kärsi kovan kolauksen palkkaneuvotteluissa. Valintaprosessia vetävän esimiehen pitää tietää miten palkka-aihe kannattaa prosessissa käsitellä. Ja ei, vastaus ei ole palkkatoiveen pyytäminen työhakemukseen. Sitä nimenomaan ei kannata tehdä.

Ovatko esimerkiksi nämä mainitsemani rekrytointiin liittyvät elementit tiedossa ja kunnossa organisaatiossanne? Enkä tarkoita vain niiden eniten rekrytointeja työssään toteuttavien esimiesten osalta, vaan kaikkien joiden tehtävänkuvaan se kuuluu. Tai jos nämä seikat ovat kunnossa, niin onko jotain muuta listan kärjessä rekrytointeihin liittyvinä kipupisteinä – jotain mikä olisi syytä keskustella läpi ns. ulkopuolisen valmentajan johdolla?

Me olemme Villen kanssa varanneet kalentereistamme aikaa tässä kesän alkupuolella vapaamuotoisiin parin-kolmen tunnin sparrauskeskusteluihin organisaationne tiloissa. Tarkoituksena päästää esimiehiä mahdollisesti askarruttavat kysymykset ilmoille, ja antaa heille eväät tarttua seuraavaan rekrytointiin hyvällä innolla ja itseluottamuksella. Tällainen setti sopii tiimipalaverin agendalle – tai tarvittaessa vaikka kahdenkeskiseksi tapaamiseksi yksittäisen esimiehen kanssa.

Saa soittaa :

Santtu Vehosalmi / 040 745 7854

Työn merkilliset merkitykset

Työ puhuttaa. Rekrytoinnin helppous tai vaikeus, maantieteellisestä sijainnista ja toimialasta riippuen, vaihtelee huomattavasti. Valtion työllistämistoimenpiteisiin ja niiden vaikutuksiin on niin ikään eri näkökulmia katsantokannasta riippuen. Yksi tekijä mikä viime aikoina on usein nostettu esiin työhön liittyen, on työn mielekkyys. Tai ehkä merkityksellisyys on osuvampi termi. Jokainen meistä varmasti haluaa kokea oman työnsä merkityksellisenä – mutta mikä tekee työstä merkityksellistä?

Frank Martela ja Anne Birgitta Pessi Filosofian akatemiasta julkaisivat keväällä tutkimuksen siitä, miten työn merkityksellisyys määritellään työtä koskevassa tutkimuskirjallisuudessa. Toistuvina, yhteisinä merkityksellisen työn piirteinä he löysivät kolme tekijää: työn arvokkuus, ja arvokkuuden keskeisinä vaikuttimina työn suoma mahdollisuus toteuttaa itseään ja mahdollisuus aikaansaada työn kautta jotain hyvää. Blogin kyseisistä tutkimustuloksista löydät tästä .

Näihin ylätason yhteisiin nimittäjiin on helppo yhtyä. Pitämissämme työpaikkahaastatteluissa ja uravalmennuksissa olemme kuitenkin toistuvasti saaneet todeta, että se miten mikäkin aspekti työn osalta koetaan tai mitkä tekijät vaikkapa oman työn arvokkuuden tunteeseen vaikuttavat, on varsin yksilöllistä. Näistä tekijöistä löytyy paljon sellaisia, mihin jokainen työnantaja voi oman työyhteisönsä osalta suoraan vaikuttaa – usein vielä yllättävänkin pienillä teoilla.

Työssään viihtyvät ja motivoituneet ammattilaiset nostavat usein esiin työnsä tulokset ja niistä saamansa hyvän palautteen. Tässä on jo kaksi tekijää mitkä eivät ole esimerkiksi erilaisissa asiantuntijaorganisaatioissa itsestäänselvyyksiä. Ei kaikilla ole mahdollisuutta nähdä oman työnsä tuotosta valmiina. Lähtökohtaisesti helpompi on kyseenalaistaa työnsä mielekkyyttä silloin jos sen lopputulos hämärtyy vaikkapa osaksi isoa hanketta tai kokonaisuutta – vai onkohan se mukana siinä lopullisessa versiossa lainkaan? Vielä harvemmalla on työnsä puolesta mahdollisuus kuulla suoraan asiakkailta tai loppukäyttäjiltä palautetta oman työnsä tuloksista. Jos palautetta ei voi saada asiakkailta, on ensiarvoisen tärkeää saada sitä riittävän usein ja konkreettisena esimieheltä tai ainakin kollegoilta.

Onnistumiset ovat meille jokaiselle tärkeitä – ja sitä merkittävämpi tasapainottava tekijä työssä, mitä enemmän työssä kohtaa haastavia tilanteita tai suorituspaineita. Jotta työssään voi kokea onnistuvansa, on kaksi perusasiaa oltava kunnossa: henkilön pitää tietää oma vastuualueensa, sekä se mitä häneltä odotetaan. Ovathan nämä seikat kunnossa teidän organisaatiossanne – ihan jokaisen työntekijän kohdalla, riippumatta tehtävänkuvasta tai senioriteetista ?

Itsensä toteuttamisen mahdollisuus omassa työssä on ehkä helpoimmin miellettävissä tilanteissa joissa henkilö saa tehdä osaamistaan ja koulutustaan vastaavaa työtä, ja on siitä edelleen innostunut. Työelämän jatkuva murros heittää kuitenkin omia kapuloitaan näihinkin rattaisiin. Moni joutuu vaihtamaan alaa kun aiemman ammatin töitä ei enää ole – tai tehtäväkenttä on muuttunut vaikkapa teknologian kehittymisen myötä sellaiseksi ettei se työnä enää vastaa omia odotuksia. Kuulemme jatkuvasti työnantajilta miten tärkeää on rekrytoitavien henkilöiden motivaatio sekä kyseiseen tehtävään että kyseistä työnantajaa kohtaan. Valintaprosessissa ei silti ihan helposti nouse päällimmäiseksi kandidaatti joka on vaihtanut alaa ja on nyt hakemassa sitä unelmaduunia mihin kaikesta mieluiten haluaisi. Toisen hakijan yli 10 vuotta vanha tutkinto tai kokemus ihan vastaavista tehtävistä ovat paperilla helpommin todennettavissa kuin se hajuton, mauton ja muodoton motivaatio. Jotta yhä useammalla olisi mahdollisuus toteuttaa itseään ja tehdä työtä mikä oikeasti kiinnostaa, työnantajien valintaprosesseissa yhtä hyvin kuin sisäisissä nimityksissä tarvittaisiin nykyistä enemmän heittäytymistä ja riskinottoa. Tuotto-odotuksia voi tietenkin myös riskejä ottamalla nostaa!

Aina ei nykyisen työn merkityksellisyys edes pohjaudu tämänhetkiseen tehtävänkuvaan. Henkilölle jolle sosiaalinen kanssakäyminen on ensiarvoinen energian lähde ja motivaatiotekijä, voivat työkaverit ja hyvä työilmapiiri muodostua työn itselle tärkeimmäksi sisällöksi. Poikkeuksellisen kunnianhimoisen henkilön tavoite saattaa puolestaan olla pykälän tai kaksi isommassa roolissa, ja nykyinen tehtävä asemoituu vain askelmana kohti sitä tehtävää minkä oikeasti haluaa, ja minkä vuoksi nykyistä tehtävää tekee. Nämä ovat vahvasti persoonaan ja luontaisiin taipumuksiin liittyviä piirteitä, ja siksi todennettavissa esimerkiksi henkilövalintojen yhteydessä hyvälaatuisilla persoonallisuustesteillä.

Työstä maksettava korvaus on muiden tekijöiden joukossa yksi helpoimmin mitattavia, merkityksellisyyteen liitettäviä tekijöitä. Mikään yksiselitteinen, tai välttämättä edes hyvä, mittari työn merkityksellisyydelle se ei kuitenkaan ole. Ison organisaation keskijohdossa voi pyöriä organisaation rattaiden mukana hyvälläkin ansiotasolla henkilöitä jotka eivät näe työnsä tuloksia tai saa siitä riittävää palautetta. Toisaalta yleistä hyvinvointia edistävillä aloilla kuten vaikkapa terveydenhuollossa tai vanhusten hoidossa, työ voidaan kokea poikkeuksellisenkin merkityksellisesti ansiotasosta riippumatta.

Minimissään jokaisen esimiesroolissa olevan henkilön tulisi tietää, mitä tekijöitä kukin hänen yksikkönsä jäsen kokeen työssään merkityksellisiksi. Sen helpompia eväitä onnistuneeseen työntekijän palkitsemiseen ja sitouttamiseen tuskin kukaan pystyy esimiehelle antamaan. Jos tämä aihepiiri on jotenkin jäänyt käsittelemättä niin sitten vain agendalle seuraaviin kehityskeskusteluihin ja työhaastatteluihin.

Miten saamme ne parhaat osaajat kiinnostumaan meistä?

Käsi ylös kuka ei ole kuullut kaikkien rekrytointibiisien äitiä, John Lennonin Imagine –hittiä vuodelta 1971? Juuri sitä missä Lennon laulaa ’I hope some day you’ll join us’. No, kovin seikkaperäistä suuntaa rekrytointien toteuttamiseen tuo taideteos ei ehkä kuitenkaan tarjoa. Paikkaan tilannetta itse tällä kertaa seuraavalla ’kuudestilaukeavalla’. Suuri osa suorahakupalveluitamme kyselevistä työnantajista kun toteaa että ”emme saaneet työpaikkailmoituksellamme sopivanoloisia hakijoita”.

Usein ensimmäinen syntipukki mistä haetaan vikaa työpaikkailmoituksen tehottomuuteen, on ilmoituskanava. Että tulikohan ilmoitus laitettua väärään kanavaan kun ei sopivia hakijoita löytynyt. Omasta kokemuksestani tämä ei useimmiten ole ongelma – ilmoituskanavia ei Suomessa kuitenkaan niin montaa ole. Sen sijaan näistä seuraavasta kuudesta kohdasta voi löytyä se josta jäljet johtavat sylttytehtaalle.

Tehtävänimike

Työpaikkailmoituksen tehtävä on herättää mielenkiintoa – ja ilmoituksen otsikkona on tehtävän titteli. Tämän merkitystä ei ole syytä aliarvioida. Työpaikkailmoituskanavat ovat listauksia ilmoituksista, ja käytännössä tehtävänimike sekä työnantajan nimi ratkaisevat minkä ilmoituksen uusia uramahdollisuuksia etsivä henkilö edes aukaisee. Jos ilmoitustanne ei avata, ei sen sisällöllä luonnollisestikaan ole merkitystä. Välttäisin pitkiä ja vaikeaselkoisia titteleitä (esim. yksikön nimet yleensä tarpeettomia tehtävänimikkeen osana) – toisaalta hyvin geneeriset tittelit eivät myöskään helposti herätä mielenkiintoa, tai ainakaan erotu.

Tehtävän kuvaus

Monessa asiassa pätee 80/20 –sääntö, niin tässäkin. Työpaikkailmoituksessa ei kannata yrittää listata jokaista mahdollista asiaa mihin henkilö kyseisessä työssä törmää, tai mihin saattaa kulua 3% työajasta, vaan keskittyä pääaktiviteetteihin ja keskeisiin vastuualueisiin. Samalla tavalla kuin työnantaja arvostaa selkeää ja ytimekästä hakemusta, on ilmoituksen lukijallekin syytä tarjota helposti ymmärrettävä kuvaus toimenkuvasta.

Valintakriteerit

Suomalaisilla on tunnokkuudessaan välillä kiusallinen taipumus lukea työpaikkailmoituksen valintakriteereitä suurennuslasin kanssa, ja jos löytyy jokin kohta mitä ei itse koe täyttävänsä, jätetään hakematta. Tehtävässä tarvittavan osaamisen pitää toki tulla ilmoituksesta selville, mutta itse olen sitä mieltä että esimerkiksi vaatimus vähintään 10 vuoden työkokemuksesta on teennäinen kriteeri; asia ei vain ole niin että 10 vuoden uran tehnyt olisi automaattisesti parempi johonkin tiettyyn tehtävään kuin vaikka kahdeksan vuotta kokemusta omaava. Aivan junioripaikkoja lukuun ottamatta, olisin myös varovainen koulutustason rajaamisessa kovin tiukasti. Suosittelenpa kokeilemaan tätäkin: jättäkää valintakriteerit listaamatta, kertokaa vain tehtävänkuvasta, vastuista, ehkä tuloksen mittareista, ja toivottakaa kiinnostuneet kandidaatit tervetulleeksi hakemaan paikkaa. Saatatte yllättyä!

Lisätiedot

Jos työnantajalla on ’niin kiire’ ettei kukaan ehdi vastata tehtävää koskeviin tiedusteluihin, ei se ainakaan lisää kandidaattien mielenkiintoa tai luo mielikuvaa tehtävän merkityksellisyydestä. Hyvässä työpaikkailmoituksessa on aina yhteystiedot henkilölle joka antaa tehtävästä lisätietoja. Tämä on myös työnantajalle hyvä keino antaa kandidaateille mahdollisuus osoittaa motivaationsa tehtävään ja tehdä hyvä ensivaikutelma jo puhelimitse.

Työnantajamielikuva

Työnantajan imago työnhakijan silmissä on kuin mikä tahansa brändi; yksi vetoaa, toinen ei. Eri ammattilaiset painottavat erilaisia seikkoja siinä mitä seikkoja työnantajamielikuvassa painottavat. Kaikki yllä listatut elementit ilmoituksen osaltakin vaikuttavat työnantajaimagoon. Samoin yrityksen verkkosivujen ulkoasu, someaktiivisuus, ja esimerkiksi yrityksen arvot. Hyvin usein kysytään myös luotettavimmilta ystäviltä mielipidettä ko. yrityksestä. Lähes jokainen työnantaja kysyy työpaikkahaastattelussa kandidaatilta, miksi meidän pitäisi valita sinut. Tässä suhteessa toivoisin useamman työnantajan johtoryhmää myöden kysyvän itseltään, miksi se pätevin tulevaisuudenlupaus haluaisi tulla juuri meille töihin.

Työpaikkailmoittelun tavoittavuus

Harva käyttää aikaansa asunto- tai autonmyynti-ilmoitusten seuraamiseen ellei sillä hetkellä suunnittele asunnon tai auton ostamista. Aivan sama pätee työpaikkailmoituksiin. Niiden tavoittavuus tällä hetkellä työssä olevien joukossa on hyvin rajallinen – sitä rajallisempi mitä suurempi on haluttujen ammattilaisten työllisyysaste. Kuitenkin, työ on siinä määrin merkittävä elementti useimpien suomalaisten elämässä, että jos joku ottaa yhteyttä ja tarjoaa mielenkiintoiselta vaikuttavaa tehtävää, siihen saatetaan tarttua vaikkei itse oltukaan suunniteltu työpaikan vaihtoa. Juuri tähän perustuu suorahaun (headhunting) tehokkuus. Jos hyvistä yrityksistä huolimatta ilmoituspohjainen rekrytointi ei ole johtanut toivotunkaltaisiin kandidaatteihin, kannattaa seuraavalla kerralla kokeilla suorahakupalvelua.

Imagine all the people… ja parhaat heistä hakemassa teille töihin!

P.S. Tapauskohtaisempaan sparraukseen, huomaa pian alkava rekrytoinnin kesäkiertueemme – lisätietoja täältä.

 

Kuunteleminen on kultaa

Satunnaisena kanavasurffaajana satuin aamulla kuulemaan RadioRockin Korporaatio-lähetyksestä filosofian tohtori, oikeussaliviestinnän dosentti Tuula-Riitta Välikosken haastattelun, jonka aiheena oli viestintätaitojen ja erityisesti kuuntelemisen taidon merkitys kanssakäymisessä. Yksi haastattelussa esitetty toteamus oli, että objektiivinen kuunteleminen on vaikeaa, lähes mahdotonta, koska kaikkea mitä toinen sanoo suodatetaan omien kokemuksien ja näkemyksien kautta. Esiin nousi myös viestintätaitoihin kohdistuva lisähaaste kun keskustelijoina ovat jonkin alan asiantuntija ja maallikko, esimerkiksi usein lääkäri-potilas tilanteessa.

Tämäpä pisti ajattelemaan päivittäisiä tilanteita työmarkkinoilla, erityisesti työpaikkahaastatteluja. Työhaastattelu jos mikä on tilanne jossa soisi vuorovaikutuksen olevan tehokasta molemmin puolin, niiden ikävän kalliiden väärien valintojen välttämiseksi. Metsään on menty, jos valituksi tullut henkilö ei sitten viihdykään uudessa työpaikassaan. Tai vaikka viihtyisikin, yhtä karu on tilanne jos henkilön suoriutuminen tehtävässä ei vastaa työnantajan odotuksia. Niinikään kallis väärä valinta on työnantajalle yhtä lailla sen parhaan kandidaatin karsiutuminen jonkin erheellisen päätöksen, tai sanotaanko tulkinnan, johdosta valintaprosessissa.

Miten käy jos haastattelija on vaikkapa haastattelemansa kandidaatin CV:n pohjalta jo muodostanut vahvan ennakkokäsityksen tämän vahvuuksista – tai mahdollisista heikkouksista? Tulevatko kandidaatin osaaminen, ominaispiirteet ja potentiaalinen sopivuus käsillä olevaan tehtävään silti kattavasti läpikäydyksi haastattelun aikana? Vai sortuuko haastattelija joko valikoivin kysymyksin – tai vastauksia suodattavan, valikoivan kuulon johdosta – painottamaan ennakkokäsitystään vahvistavia elementtejä kandidaatin profiilissa? Mikäli työnhakijan papereihin tutustuminen etukäteen vähentää merkittävästi todennäköisyyttä että haastattelija kykenisi asennoitumaan haastateltavaan objektiivisesti, eikö silloin olisi parempi pitää työhaastattelut pääosin ilman valmistautumista, niin ettei haastattelijalla ole etukäteen mitään tietoja haastatteluun tulevasta kandidaatista?

Mainittu asiantuntija-maallikko vastakkainasettelu on sekin tässä yhteydessä mielenkiintoinen. Kun haastateltavaksi saapuu ehkä kymmeniä hakemuksia lähettänyt ja useissa haastatteluissakin viimeaikoina ollut työnhakija, ja pöydän toisella puolella istuu rekrytoinnissa kokematon, harvoin haastatteluja pitänyt esimies, niin kumpi on siinä tilanteessa asiantuntija ja kumpi maallikko? Näitä tilanteita nimittäin on, ja paljon. Hyvin eri kokoisissakin organisaatioissa on esimiehiä jotka ovat perineet valmiin tiimin, jossa vaihtuvuus on ollut pientä tai jossa porukkaa on kierrätetty uusien tehtävien avautuessa – uusien tiimiläisten rekrytointiin ei ole välttämättä vuosikausiin ollut tarvetta, jos koskaan. Yhtäkkiä esimiehen sitten pitäisi kyetä arvioimaan työhakemuksia, tietämään mitä (ja miten) haastattelussa olisi syytä selvittää, ja laittamaan kandidaatteja paremmuusjärjestykseen tehtävänkuvan pohjalta. Tunnen lukemattomia, vähintään vuosikymmenen esimieskokemuksen omaavia henkilöitä, jotka ovat siinä tilanteessa hyvin tukevasti mukavuusalueensa ulkopuolella.

Yksi parhaista keinoista työnantajan työkalupakissa onnistuneen rekrytoinnin varmistamiseksi on huolehtia siitä että valintaprosessissa on mukana riittävästi rekrytointikokemusta. Sen ilmeisimmän tahon, eli käsillä olevan tehtävän suoran esimiehen, ohella voi valintaprosessiin pyytää kollegan mukaan pitämään toisen haastattelukierroksen, tai sisällyttää ko. tehtävän muiden sidosryhmien edustajia. Alaiset ovat useimmiten hyvinkin kiitollisia päästessään vaikuttamaan oman esimiehensä valintaan. Harva asiakaskaan kieltäytyy tarjotusta tilaisuudesta osallistua tulevan kontaktihenkilönsä valitsemiseen. Toisaalta ammattirekrytoijalta voi saada tehtävänkuvan suoria sidosryhmiä neutraalimman arvion kandidaattien vahvuuksista ja heikkouksista.

Kuuntelutaidot ovat luonnollisesti aivan keskeisiä työhaastattelun onnistumiseksi. Haastattelijan osalta tilanne on tässä mielessä vaativampi – hän joutuu paitsi johtamaan keskustelun etenemistä, myös päättämään mitä kysyy seuraavaksi, ja tavalla tai toisella rekisteröimään saamansa vastaukset. Jatkokysymys annettuun vastaukseen vähentää väärinymmärryksen vaaraa, ja osoittaa samalla kohteliaasti että haastattelija on keskittynyt kuuntelemaan. Yksi hyvän haastattelijan kuuntelutaitojen ilmentymä on myös se, että hän kiinnittää huomiota myös seikkoihin joita haastateltava nimenomaan ei sano.

’I know you can hear me – but are you listening?’, kysyi amerikkalainen konsultti esityksessään joskus takavuosina. On todellakin eri asia kuunnella, kuin vain kuulla. Olisi myös helppo kuvitella että maassa jossa vaikeneminen on kultaa, kuuntelemisen taito on vähintäänkin äidinmaidosta omaksuttu synnyinlahja. Ihan näin helpolla me emme tällä mittarilla valitettavasti loista.

Suorittavan työn korvautuminen teknologian kehittymisen myötä asiantuntijatyöllä on johtanut myös hyvien vuorovaikutustaitojen yleistymiseen valintakriteerinä mitä moninaisemmissa tehtävissä, eri toimialoilla. Kovin kummoista kristallipalloa en siltä osin tarvitse ennustaakseni että omien viestintätaitojen ylläpitämisestä/kehittämisestä on aina hyötyä. Riippumatta siitä kummalla puolella pöytää istuu.

Kunnianhimon vaikutteista työyhteisössä

Mikä siinä on että yhdelle riittää kahdenkeskinen kiitos hyvin tehdystä työstä, ja toiselle mikään määrä ilotulitteita ja kohdevaloja ei tunnu olevan tarpeeksi näkyvä tunnustus omalle aikaansaannokselle? Niinpä niin. Taas ollaan siellä persoonallisuudenpiirteiden kiehtovassa maailmassa. Tässä nimenomaisessa tapauksessa kyse on kunnianhimosta, miten vahvana piirteenä se henkilössä vaikuttaa. Kunnianhimon voimakkuudella on huomattavan vahva vaikutus paitsi henkilön omaan työskentelyyn, myös siihen miten hän toimii tiimissä ja millaisena työkaverina hänet mielletään.

Kilpailu nähdään pääsääntöisesti hyvänä, kehitystä eteenpäinvievänä voimana: se pakottaa tsemppaamaan, luo uutta, edesauttaa teknologian ja palveluiden kehittymistä. Yksi vahva indikaattori korkeasta kunnianhimosta on halu kilpailla – ja mieluummin muita vastaan kuin muiden kanssa. Tietyntyyppisissä tehtävissä kilpailuvietti ja kunnianhimo ovat niin keskeisiä hyvälle tulokselle, että niitä kannattaa työnantajan jopa ruokkia: kun myyntipäälliköt ja aluepäälliköt kilpailevat siitä kuka myy eniten tai parhaalla katteella, keskinäinen kilpailu tyypillisesti parantaa koko organisaation myyntiä. Toimitusjohtajillakin ainakin keskimääräinen kunnianhimo on yleensä toivottava piirre – kilpailun kohteena silloin erityisesti markkinaosuus. Kunnianhimoinen henkilö näkee kilpailemisessa ensisijassa mahdollisuuden osoittaa paremmuutta ja saada julkista tunnustusta ja näkyvyyttä.

Urakehitys on yksi sektori johon korkea ambitiotaso pyrkii vaikuttamaan: yhdessä ja samassa työtehtävässä ei helpolla viivytä paria-kolmea vuotta kauempaa, ellei se esimerkiksi kasvavien myyntitavoitteiden kautta mahdollista mielikuvaa edistymisestä. Työnantajatkin voivat vaihtua keskimääräistä useammin – näin ei kuitenkaan aina ole; uraohjuksetkin tietävät että kokonaan uudessa organisaatiossa oman näkyvyyden rakentaminen alusta ja tulosten saaminen huomioiduksi ei ole ihan yksinkertaista. Potentiaaliseksi riskiksi henkilön kunnianhimo nousee työyhteisössä helpoimmin juuri urakehityksen kautta: omat työkaverit nähdään ensi sijassa kilpailijoina siitä seuraavasta ylennyksestä. Muiden auttaminen tulee pahimmillaan kyseeseen vain silloin jos henkilö näkee tilanteessa ponnahduslaudan oman itsensä esiintuomiseen.

’Oikeudenmukainen kohtelu’ on yksi hyvin yleinen kuvaus siitä, millaista esimiestoimintaa pidetään hyvänä. Siihen onkin konseptuaalisella tasolla helppo yhtyä. Kovin korkealla kunnianhimolla varustetuilla henkilöillä vain on oma näkemyksensä siitä mikä kulloinkin on oikeudenmukaista. Jos tilanne kuin tilanne näyttää itselle siltä että aina muut saavat liian ison osan huomiosta tai palkkiosta, itselle kuuluisi enemmän, niin maaperä ei ole otollisimmillaan hyvän tiimihengen kukoistaa.

Saattaa kuulostaa erikoiselta, mutta voimakkaan ambition ajamat henkilöt ovat myös huomattavan stressialttiita. Stressiä ei niinkään luo se, että viihdytään erityisesti kilpailutilanteissa. Ongelma syntyy omasta tavoiteasetannasta: jos jatkuvasti asetetaan itselle tavoitteita mitä ei voi saavuttaa, jokainen voi kuvitella millaista painetta tämä luo.

Korkealla ambitiolla varustettujen yksilöiden vastavoiman työyhteisöissä muodostavat ne taustavaikuttajat, jotka tyypillisesti suorittavat oman työnsä erinomaisesti, mutta eivät halua pitää tekemisestään meteliä eivätkä nauti esillä olemisesta. Kiitos hyvin tehdystä työstä on heille kuitenkin aivan yhtä tärkeää kuin kenelle tahansa – sen ei vain tarvitse olla julkista, henkilökohtainen kiitos esimieheltä tai asiakkaalta riittää mainiosti. Ilman näitä taustavaikuttajia, jotka oman sarkansa ohella tyypillisesti ovat innokkaita auttamaan myös kolleegojaan onnistumaan, ei yksikään organisaatio toimi eikä tulosta synny.

Esimiehen rooli tiimin vetäjänä korostuu tässä(kin) vastakkainasettelussa.  Hyvä esimies näkee metsän puilta ja pitää itsensä selvillä tiimiläisten aikaansaannoksista olemalla aktiivisesti tekemisissä jokaisen tiimiläisensä kanssa – ei vain sen kunnianhimoisimman joka erityisen mielellään antaa esimiehelle tilannepäivityksen koko tiimin osalta, saavutuksia vahvasti omien intressiensä suuntaan värittäen. Mitä enemmän työskentely tapahtuu etänä tai niin että esimies on vallan eri lokaatiossa kuin alaisensa, sitä suuremmaksi kasvaa riski siitä etteivät tiimiläisten saavutukset välity esimiehelle totuudenmukaisesti. Se joka on eniten äänessä tai huutaa kovimmin saa vähänkään epävarmalta tai mielistelyn edessä taipuvalta esimieheltä helposti suhteettoman suuren osan huomiosta. Kun tämä tapahtuu toistuvasti, on kokonaiskuvan vääristymistä jo vaikea välttää. Pahimmillaan esimies ei itse tiedosta tätä kehitystä – varsinkin jos ei ole perillä tiimiläistensä persoonallisuuksista ja siitä, miten ne kunkin käyttäytymiseen ja odotuksiin vaikuttavat.

Työyhteisön jäsenten luontaisilla taipumuksilla on keskeinen merkitys työilmapiiriin ja synergian toteutumiseen. Meistä jokaisessa on vahvuuksia ja heikkouksia sekä taidoissa että persoonallisuudessa, suhteessa omaan tehtävään / vastuualueeseen. Jotta henkilön vahvuudet tulevat hyödynnettyä organisaation eduksi – ja vastaavasti puutteiden vaikutus minimoitua – on ne ensin tiedostettava. Muuten voisi henkilövalinnat yhtä hyvin hoitaa noppaa heittämällä.

Eväitä erottumiseen – ellet ole saimaannorppa

Aika on virtaa – ja virta on yhtä ärsykkeiden tulvaa. Lukemattomilta erikokoisilta näytöiltä, kuulokkeista ja kaiuttimista vyöryy huomiostamme kilpailevaa viestintää, satunnaisista lihaa ja verta olevien lajitoverien live-kohtaamisista nyt puhumattakaan, käytännössä koko valveillaoloaikamme. Ehkä hiukan rajallisemmin jos olet sähköttömällä kesämökillä, mutta auta armias kun sieltä piipahdat edes kyläkauppaan sitä gluteiinitonta hylamakkaraa hakemaan!

Erottumisen tarve onkin ärsykevyöryn seurauksena muodostunut aikamme keskeiseksi, ehkä jopa keskeisimmäksi, haasteeksi. Riippumatta siitä mikä on oma tulokulmasi asiaan – oletko markkinointiviestin tarttuvuuden kanssa pähkäilevä myyntikanuuna, työnantajaprofiilia kiillottava toimitusjohtaja, vai muista kandidaateista erottumaan pyrkivä työnhakija. Erottua pitää. Ja mielellään vielä positiivisesti, niin että jää mieleen, ja herättää mielenkiintoa. Ei ole muuten ihan piece of päivänkakkara!

Helsingin Sanomien pääkirjoitus  16.9.1998 oli otsikoitu ’Informaatioähky uhkaa nykyihmistä’. Ja tuosta on kamelinkarvaa vaille 20 vuotta! Uskallan väittää että nykytilaan verrattuna informaatiotulva on vielä tuolloin ollut vähintäänkin maltillista, ellei jopa hallittavaa. Kuluneen vuoden aikana kun porkkananvärisen hiustupeen myötävaikutuksella on huomattavasti aiempaa merkittäväksi kilpailijaksi meidän Neandertalin jälkeläisten mielenkiinnosta noussut myös disinformaatio – nämä ’vaihtoehtoiset totuudet’. Ei riitä enää se että valikoi mille ärsykkeille aikaansa antaa – pitää myös arvioida yksittäisen viestin uskottavuutta ja luotettavuutta.

Visuaalisuuden merkitys mielenkiinnon herättämisessä korostuu ärsykemäärän kasvaessa. Valtaosaa eteen osuvista teksteistä ei kukaan meistä ehdi lukea, ja jotta lukupäätös jonkun yksittäisen tekstin osalta syntyisi, pitää mielenkiinto sisältöön herättää hersyvällä otsikolla ja vähintäänkin alkuräjähdystä kolmiulotteisena esittävällä kuvalla. No melkein. Kuvallinen viestintä on tietenkin helpompi (lue: nopeampi) omaksua kuin tekstimuotoinen sisältö. Ja sitä paitsi, jos teinien lukuinto jatkuvasti vähenee, viestinnän visuaalisuus lisääntyy kohta myös pakottavammasta tarpeesta – kohderyhmä ei välttämättä enää ymmärrä tekstiä, tai ei ainakaan missään määrin orientoidu tekstimuotoiseen sisältöön. Kuvat ja videot kanssakäymisestä asiakkaiden kanssa ja yrityksen toimitilojen viihtyisyydestä, sekä sopivin tehostein visualisoitu yrityksen arvojen esittely rakentavat yrityskuvaa – tekstimuotoiset työntekijöiden esittelyt/kertomukset jäävät yhä kasvavalta osin ärsykevyöryn tallaamaksi.

Tarina ei silti koskaan menetä tehoaan. Tai itse ainakin uskon näin. Hyvä tarina jää mieleen, ja sitä kerrotaan (lue: jaetaan) eteenpäin. Vain määritelmä sille mikä tekee tarinasta ’hyvän’, muuttuu ajassa. Tarinoiden ’kuluttamisen’ pitää olla erinomaisen vaivatonta – mieluiten niin helppoa että hyvää tarinaa voi kuunnella tai katsella samalla kun föönää sen näyttelyvalion puudelinsa vatsakarvoja. Muutamassa kymmenessä sekunnissa omaksuttava tarina vie monella henkilötunnuksen omistajalla voiton puolen tunnin juonimaratonista. Eihän sitä stooria muuten edes muista – eikä pidempää kannata jakaa muillekaan kun eivät kuitenkaan ehdi moisesta kiinnostua. Työnhakijan kerronnallinen lahjakkuus ei useinkaan tule erottuvasti esiin kertomalla kuka ja mitä on – lähemmäksi mielenkiintoisia vivahteita päästään yleensä kuvaamalla miksi on. Omakohtainen evoluutioteoria työkokemuksen kautta? Siitä saa tarinan – ja se erottuu paremmin kuin sieltä oppivuosien loppumetreillä saadulle kankealle lomakepohjalle kuvattu kronologinen työhistoria.

Nyrkkeilijät eivät ole kuulkaa ainoa ammattiryhmä jolle kombinaatiot ovat suoranainen elinehto selviytymiselle. Jos jäpittää paikallaan kuin kehän lattiaan ruuvattuna ja naputtaa pelkkää vasenta suoraa, nukkumatti tulee takuuvarmasti viimeistään toisessa erässä. Yhtä vahvasti nukkumattia houkutteleva on A4-liuskan mittainen työhakemus jonka jokainen lause alkaa ’Minä olen…’ tai ’Minulla on…’. Työnantaja kysyy oikeutetusti, mitä hyötyä siitä on meille. Kun tuossa saapuneiden työhakemusten kansiossa on sata muutakin ärsykkeenä toimivaa CV:tä, niin miten haluat erottua? Kombinaatioita kehiin – kannattaa laittaa samaan tyrmäävän tehokkaaseen pakettiin vahvuuksien ja saavutusten vasempien suorien lisämausteiksi vaikkapa luontaisten taipumusten jalkatyötä ja vapaa-ajan intressien oikeita koukkuja. Se vielä hyvässä tarinamuodossa ja esteettisesti paketoituna, niin haastattelukutsu kehätuomarilta ei liene kaukana.

Positiivisessa erottumisessa onnistuttuasi on hyvä muistaa ne pari muuta tehokkaan viestinnän keskeistä oppia: kyky tiivistää olennaiseen, ja toiston merkitys. Tarjolla olevaa uniikkia lisäarvoa ei ole syytä piilottaa lakiteksteihin tai jonkun muulla tavoin kryptatun koodikielen taakse, vaan mieluummin tuoda viestin keskiöön. Ja kertaus on opintojen velipuolikuu. Kummastakin on etua hyvän muistijäljen jättämiseen.

Jos nyt kaiken yllä olevan valossa – ja vielä muutaman kymmenen muun ärsykkeen osuttua reseptoreihisi sillä aikaa kun tätä blogia olet lukenut – haluamasi kohderyhmän mielenkiinnon herättäminen vaikuttaa ylipääsemättömän haastavalta, niin ei hätä ole sedän näköinen. Koska Saimaan rannassa nököttävä kivi tai marketin kassalla pyörivä ostoshihna keräävät tässä informaatioähkyn ajassakin satojatuhansia silmäpareja jopa tunneiksi ruutua tuijottamaan, niin kriittisyytemme sen valinnassa mihin aikaamme käytämme ei ehkä kuitenkaan ole niin pitkälle kehittynyttä kuin joku edistyneempi kädellinen saattaisi kuvitella.

Toivotan sinulle hyvää kesää.

Työpaikkailmoituksen monet vaikuttimet

”No enhän minä siihen voinut hakea kun ilmoituksessa sanottiin että pitää olla vähintään viisi vuotta työkokemusta vastaavanlaisista tehtävistä, ja minulla on vaan neljä.” Niinpä niin. Suomalainen täsmällisyys saa välillä hämmentäviä muotoja. Se, että tämä maa hyppää etukenossa toteuttamaan jokaista mahdollista EU-direktiiviä, ei useinkaan edesauta täkäläisten työnantajien kilpailukykyä kun kustannukset tahtovat nousta etupainotteisesti kilpailijoihin verrattuna. Yhtään yksiselitteisempää ei ole löytää hyötyjää sille, että uusista uramahdollisuuksista kiinnostunut täsmäohjus lukee työpaikkailmoituksia kuin kivitauluihin hakattuja teesejä. Täytyyhän yksittäisen työnhakijan täyttää jokainen ilmoituksesta suoraan – ja mielellään vielä rivien välistäkin – luettavissa oleva hakukriteeri ja kelpoisuusvaatimus ennen kuin mielenkiintoisintakaan paikkaa kannattaa hakea?

 
Ei tarvitse.

 
On rekrytoivan työnantajan etuoikeus määritellä millaista silmänkääntäjää tai korvamagneettia ollaan milläkin hetkellä palvelukseen hakemassa. Niinhän sen pitääkin olla, että rekrytointia suunnitellessa pyritään miettimään tehtävään optimaalisesti soveltuvan virtuoosin profiili, ja luodaan työpaikkailmoitus sen pohjalta. Katsotaan sitten löytyykö sellaista. Osa valintakriteereistä on sellaisia ettei niistä jousteta, mutta melkoisella varmuudella joukossa on myös sellaisia kriteereitä joiden täyttymisestä voisi tehtävän hoitamisessa olla apua, mutta jotka eivät ole millään muotoa välttämättömiä. Näiden erottelu on ilmoituksen kirjoitustavasta riippuen hyvin helppoa – tai lähes mahdotonta.

 
Työnhakijan on hyvä muistaa, että työpaikkailmoitus on usein muutakin viestintää kuin, no, ilmoitus työnantajalla olevasta avoimesta tehtävästä. Työpaikkailmoituksia lukevat muutkin tahot kuin työnhakijat, ja työnantajan on tietysti fiksua ottaa nämä muutkin vaikuttimet huomioon ilmoitusta laatiessaan.

 
Yksi tällainen intressiryhmä ovat kilpailijat. Se, millaista osaamista yritykseen missäkin määrin palkataan, voi toimia erinomaisena indikaationa yrityksen kilpailijoille siitä mille liiketoiminta-alueille yritys aikoo lähitulevaisuudessa panostaa. Ai tuolla etsitään uudelle organisaatioyksikölle vetäjää? Täällä haetaan kolmea Account Manageria Uudellemaalle. Nuo ovat perustamassa verkkokauppaa uutena jakelukanavana. Ja niin edelleen, ja niin edelleen. Voitte olla ihan varmoja siitä, että tehtävänimikkeistä alkaen yhtenä vaikuttimena työpaikkailmoituksen sisällössä ovat monessa tapauksessa juurikin työnantajan suorat kilpailijat ja se millainen mielikuva yrityksen panostuksista heille halutaan – tai ei haluta – antaa.

 
Toinen hyvin oleellinen tekijä ovat yrityksen asiakkaat – sekä nykyiset että potentiaaliset tulevat sellaiset. Työpaikkailmoituksessa saatetaan esimerkiksi ruuvata joko vaaditun koulutustason tai työkokemuksen määrää yläkanttiin tarkoituksellisesti siksi että halutaan luoda asiakkaille tietty mielikuva yrityksen henkilöstön ammattitaidosta ja pätevyydestä. Käytännössä tämä ei tietenkään tarkoita että koko työnantajan nykyinen henkilöstö, tai edes se henkilö joka ilmoituksella nyt tulisi valituksi, kyseiset kriteerit kokonaisuudessaan täyttäisi. Mutta imagonrakentamiseen voi olla osaltaan ihan toimiva keino tämäkin.

 
Niinikään työnantajan mahdolliset operatiiviset heikkoudet on tietenkin pyrittävä pitämään poissa julkisuudesta – siis myös työpaikkailmoituksista. Jos vaikkapa joku iso projekti uhkaa mennä ns. metsään sen tähden että pari projektin avainhenkilöä on juuri lähtenyt yrityksestä, eikä varamiehiä ole remmissä paikkoja täyttämään, tätä tuskin halutaan sen enempää kilpailijoille kuin esimerkiksi rahoittajillekaan huutaa tiedoksi. Uusia resursseja joudutaan siis etsimään suurpiirteisemmällä työnkuvalla kun ei voida suoraan ilmoituksessa kertoa millaiseen, valmiiksi meneillään olevaan projektiin valittavat henkilöt joutuvat vauhdista hyppäämään mukaan. Samasta syystä esimerkiksi johtoryhmän jäsenten tai vastaavien avainhenkilöiden rekrytointi usein toteutetaan kaikessa hiljaisuudessa suorahakuna – ei haluta etukäteen hermostuttaa sen enempää henkilöstöä, asiakkaita kuin omistajiakaan, että se-ja-se yrityksen ikoni on lähdössä muualle.

 
Eli kun kahlaat läpi niitä potentiaalisesti mielenkiintoisia työpaikkailmoituksia, ei välttämättä ole syytä ihan joka kohtaa jokaisessa ilmoituksessa lukea ehdottomana faktana tai valintaprosessin kannalta yhtä tärkeänä yksityiskohtana. Kun kiinnostava paikka osuu kohdalle, kannattaa aina soittaa ja kysellä lisätietoja ennen hakemuksen lähettämistä. Se ei ole pelkästään se kuuluisa ensimmäinen mahdollisuus tehdä hyvä ensivaikutelma – kahden kesken puhelimitse on paljon julkista ilmoitusta parempi mahdollisuus saada rekrytoivalta esimieheltä tietoa siitä mitä työnantaja on sillä hetkellä hakemassa ja millaiseen tehtäväkenttään valittava henkilö tulee astumaan.
Työpaikkailmoitukset ovat osa työnantajan viestintää, ja ne vaikuttavat osaltaan yrityksen imagoon. Imago taas vaikuttaa suoraan siihen, miten hyvin yrityksen nykyiset kyvyt yrityksessä pysyvät, ja toisaalta miten laadukkaita hakijoita yritys seuraavalla rekrytointikerrallaan onnistuu houkuttelemaan.

 
Rekrytointi, hyvät lukijat, on markkinointia enemmän kuin ehkä olisitte tulleet ajatelleeksikaan!

Persoonallisuustestausko täyttä roskaa?

Professori Liisa Keltikangas-Järvinen otti viime viikolla (HS sekä 15.9. Kauppalehti Optio) hampaisiinsa persoonallisuustestauksen. Sitä ennen (Lääkärilehti 37/15), samainen professori hyökkäsi viestintäteknologian hyödyntämistä vastaan kouluissa. No, ilmeisesti ainakin temperamenttitutkijalla itsellään on temperamenttia.

Kun Suomessa tulee julkisuuteen kritisoimaan persoonallisuustestejä, katsoisin että vähintä mikä asiapitoisuuden osalta tulisi tehdä olisi nostaa esiin että persoonallisuustestaus on Suomessa edelleen säätelemätöntä ja kontrolloimatonta toimintaa jossa kaikkien kukkien annetaan kukkia. Voidakseen arvioida testitulosten hyödynnettävyyttä, on ensin hyväksyttävä se tosiasia että markkinoillamme on tarjolla sekä laadukkaita että lähes muropaketin kyljestä repäistyjä testejä. Koska esimerkiksi testien validoinnille ei ole olemassa säädöksiä, käytännössä mitä tahansa bingokuponkia voidaan markkinoida persoonallisuustestinä ja väittää sen ennustavan sitä tai tätä ominaisuutta tai käyttäytymistä.

Ylläolevan myöntämisen sijaan professori Keltikangas-Järvinen toteaa että ”Persoonallisuustesteissä ei ole mitään vikaa.” Olen siis jo tästä vahvasti eri mieltä. Markkinoillamme on tarjolla testejä joista osassa ei muuta olekaan kuin vikaa. Suomessa pidetään kovaa meteliä siitä että taksitoiminnan pitää olla luvanvaraista – siitä huolimatta että valtaosalla väestöstä on ajokortti tai ainakin ymmärrys siitä mitä autolla ajaminen tarkoittaa ja mitkä seikat moottoriajoneuvon kuljettamiseen vaikuttavat. Eli saamansa kyydin laadun pystyy lähes jokainen asiakas itse arvioimaan, ja tekemään jatkossa taksipalvelujen ostopäätöksensä sen mukaan. Persoonallisuustestaus sen sijaan on valtaosalle kansasta vierasta toimintaa. Mielikuvia siitä mihin niitä käytetään ja mitä niillä pyritään ehkä selvittämään, saattaa olla. Mutta minkäänlaisia käytännön mahdollisuuksia päätellä onko yksittäinen testi luotettava tai edes oikeassa käyttötarkoituksessaan, ei useimmilla ole. Kuitenkin erilaisia testejä käytetään henkilövalintojen tukena ja juuri testitulokset saattavat muuten tasaväkisiltä vaikuttavien kandidaattien välillä olla hyvinkin se lopullisen valinnan ratkaiseva tekijä.

Maallikkokin ymmärtää että jos yksittäinen persoonallisuustesti koostuu 20 väittämästä, tai 200 väittämästä, niin jälkimmäinen on todennäköisesti melkoisesti kattavampi. Mutta sitä, millaisella referenssipopulaatiolla testin tulosten oikeellisuutta on testattu, ja millaiseen tarkoitukseen koko testi ylipäätään on luotu, ei pysty testistä itsestään päättelemään.

Suomessa (ja maailmalla) ehkä tunnetuin persoonallisuustesti on Myers-Briggs Type Indicator, MBTI. Tämä on henkilön itsensä kehittämiseen tai esimerkiksi työpaikalla tiimityöskentelyn edellytysten parantamiseen erinomainen työkalu. Monelle testejä käyttävälle lienee kuitenkin yllätys että MBTI:tä ei ole tarkoitettu henkilövalintojen tukena käytettäväksi testiksi. Suomessa sitäkin käytetään myös rekrytointityökaluna. Jos halutaan käyttää luotettavia persoonallisuustestejä rekrytoinnin tukena, kannattaa kääntyä Hoganin testien puoleen (Hogan MVPI, HPI ja HDS). Hogan HDS on myös markkinoiden ainoa henkilön paineenalaisia suojautumismekanismeja, ns. ei-toivottuja käyttäytymismalleja, kartoittava testi.

Työnantajan tai rekrytoijan hälytyskellojen tulisi soida, jos persoonallisuustestiä tarjotaan pelkillä mainoslauseilla, ilman että testin validiteetti ja reliabiliteetti tulevat selkeästi esiin. Testin tilaajan tulisi osata kysyä myös siitä, miten ko. testi on normitettu testattavan henkilön referenssipopulaatiota ajatellen. Moniväriesitteitä fiksun näköisillä piirakka-diagrammeilla on helppo ja nopea tehdä – luotettavia persoonallisuustestejä ei.

Kokonaan oma lukunsa on sitten rekrytointiprosessi, mitä kaikkia muita arviointimenetelmiä siihen sisältyy kuin mahdollinen persoonallisuustestaus. Professori Keltinkangas-Järvisen näkemyksistä saa sen kuvan että johtajapositioiden henkilövalinnat tehdään pelkän testituloksen perusteella. Näin asia ei tietenkään ole. Luotettava testitulos antaa henkilön CV:n ym. dokumenttien, referenssien ja haastattelujen kautta muodostuvaan henkilökuvaan täydentävää informaatiota henkilön luontaisista taipumuksista ja toimintamalleista – seikoista joiden arvioiminen haastattelutilanteessa on usein hyvin vaikeaa.

Siitä olen professori Keltinkangas-Järvisen kanssa samaa mieltä, että persoonallisuustestauksen vaikutus johtajavalintaan jättää paljon tulkinnan varaa. Koska johtajatehtävissä vaatimukset ovat tyypillisesti hyvin moninaisia, pitäisi esimerkiksi hallita numerot hyvin ja silti olla hyvä esimies, kyetä strategiatyön edellyttämään visionäärisyyteen ja kuitenkin ymmärtää mikä on lyhyellä aikavälillä toteutettavissa, niin työnantajan odotukset valittavan johtajan ominaisuuksille saattavat olla persoonallisuuden piirteiden vastakkaisia ääripäitä – yhdessä ja samassa ihmisessä. Tässä korostuu testitulosten tulkitsijan ammattitaito.

Persoonallisuustestien hyödyn arviointi edellyttää tarjolla olevien testien kirjon ymmärtämistä, sekä sen toivottavasti hyvin valitun testin tulosten tulkintaa muun rekrytointiprosessin esiintuoman informaation lisänä. Kumpikin näistä seikoista ei mielestäni tullut kokonaiskuvan kannalta selkeästi esiin viime viikon artikkeleissa.

Hyvin suunniteltu on puoliksi rekrytoitu

Uuden työvoiman palkkaaminen on aina työnantajalle merkittävä päätös – usein sitä merkittävämpi mitä pienemmästä työnantajasta on kyse. Ja pikaisesti ajatellen, rekrytoinnissahan ei ole mitään erityisen vaikeaa: määritellään vain tehtävänkuva ja valintakriteerit siihen optimaalisesti istuvalle henkilölle, laitetaan ilmoitus johonkin näkyvään kanavaan, ja valitaan hakijoista se paras. Helppoa kuin heinänteko? No, heinäntekoa en ole kokeillut, veikkaan että siinäkin on omat niksinsä – mutta sen tiedän että rekrytoinnissa on lukuisia vaiheita missä kokenutkin kuljettaja voi tehdä väärän rengasvalinnan ja sen johdosta, hyvistä tarkoitusperistä huolimatta, Taunus lähteä lapasesta ja singahtaa pitkälle metsähallituksen puolelle.

 
Hyvästä suunnittelusta on ihan aiheestakin useita kansanviisauksia ja sanontoja. Keskitytäänpä tällä kertaa rekrytoinnin suunnitteluun, vieläpä erityisesti valintakriteerien osalta – mitä kaikkea työnantajan olisi aiheellista siinä kohdassa nostaa mietintämyssyyn, jotta halutunlaisen kandidaatin profilointi osuisi kohdilleen.

 
Ihan ensimmäiseksi, ennen kuin ollaan vielä edes huutoetäisyydellä rekrytoinnin käynnistämisestä, kannattaa käydä läpi muut vaihtoehdot kuin rekrytointi. Ei, tarkoitukseni ei ole kampittaa hallituksen jo ennestään tavoittamatonta työllistymistavoitetta. Tarkoitukseni on auttaa työnantajaa varmistamaan, että päätös rekrytoida ja nimenomaan suunniteltuun tehtävänkuvaan, on oikea. Onko kyseessä sellainen toiminto tai palvelu joka on niin keskeistä yrityksen tuotteille tai palveluille, että se on välttämätöntä hoitaa ns. oman väen turvin – vai voisiko kyseisen aktiviteetin ulkoistaa ja käyttää kyseisen nuppiluvun lisäyksen muuhun, paremmin liikevaihtoa tuottavaan positioon vaikka toisessa yksikössä? Entä onko kyseisen tekemisen luonne niin jatkuvaa, ettei vuokratyövoima toimi vaihtoehtona? Tiedän toki että varsinkin suurissa yrityksissä tuppaa esimiehillä olemaan taipumusta pitää kynsin hampain ’saavutetusta’ nuppiluvusta kiinni – tällöin lisärekrytoinnin arvioiminen parhaan hyötysuhteen osalta vaatii hyvää yhteishenkeä eri yksiköiden vetäjien kesken.

 
Kun on saatu varmuus sille, että rekrytointi suunnitteilla olevaan toimenkuvaan on oikea liike, päästään speksaamaan lähemmin sitä millaista velhoa, fakiiria tai ihmeparantajaa lähdetään etsimään. Jos kyseessä on uusi tehtävä tai virka, pääsee speksin luomaan ilman menneisyyden riippakiviä. Kun taas lähtökohtaisesti ollaan etsimässä seuraajaa tointa aikaisemmin hoitaneelle henkilölle, tilanne ei ole yhtä selvä: etsitäänkö suoraan uudet kintut vanhoihin saappaisiin, vai olisiko nyt syytä valita vallan toisenmoiset juoksukengät? Toimenkuvasta riippuen tässä kohdassa voi olla syytä palauttaa mieleen yrityksen strategiset tavoitteet, ja haastaa suunniteltua rekry-profiilia pariinkin otteeseen niiden vinkkelistä. Edesauttaako haettava profiili haluttujen tavoitteiden toteutumista, vai vain status quon ylläpitoa?

 
Kyseessä olevan tehtävän hoitamisen kannalta on huomattavan suuri merkitys sillä, lähdetäänkö sitä ’hyvää tyyppiä’ etsimään oman toimialan sisältä vai ihan toisesta ympäristöstä/taustasta. Tässäkin kannattaa referoida niitä haluttuja tuloksia; mitä valittavan henkilön pitäisi saavan aikaan. Joissain tapauksissa yrityksen oman toimialan tuttujen ja turvallisten ’lainalaisuuksien’ tuntemus edesauttaa lyhyempää perehdytystarvetta ja nopeampaa tuottavuutta kyseisessä tehtävässä. Jos taas halutaan uudistaa toimintamalleja, nostaa asiakaskokemus uusiin sfääreihin, tai vaikkapa nuuhkia uusia tuloksentekomalleja yritykselle, voi olla hyödyllistä katsoa pääsääntöisesti oman toimialan ulkopuolelta tulevia kykyjä.

 
Edellisten lisäksi, yrityksen talousjohtajakin kiittää kuullessaan että rekrytoinnin suunnittelussa on huomioitu myös se, mitkä taidot ovat helpoimmin omaksuttavissa, ja mitkä taas valitulla henkilöllä on lähtökohtaisesti oltava valmiina. Sellaisten täytettävään toimenkuvaan liittyvien erityisosaamisten ja –taitojen, jotka ovat helposti koulutettavissa tai joiden omaksuminen työn kautta ei vie hoksaavalta vapaapainijalta kauaa, ei tulisi olla keskeisiä valintakriteereitä. Ja sama toisinpäin – rekrytointia suunnitellessa on syytä laittaa vilkkuvalojen ja taustasuhinan kanssa työhuoneen seinälle listaus niistä valmiuksista tai viitekehyksistä joita ideaalitapauksessa tehtävään valittavalta kandidaatilta toivotaan. Mitä merkittävämmin nämä kriteerit täydentäisivät yrityksen olemassa olevaa osaamista ja/tai mitä vaikeampaa niiden opettelu olisi niiden puuttuessa, sitä vahvemmalla luontoäänellä suosittelen muodostamaan keskeiset valintakriteerit ko. listalta.

 
Muodollinen pätevyys eli koulutustaustan määrittely rekrytoinnin kriteerinä on yleinen kompastuskivi. Varsinkin kun me suomalaisten rakastamme ämpärien ohella tutkintoja, sertifikaatteja, lupia ja kaikenmoisia vastaavia leimoja. Nehän nimenomaan määrittelevät henkilön ammattitaidon tason ja sen kastin mihin hän työmarkkinoilla kuuluu. Niinhän? Entäpä ellei muodolliselle pätevyydelle olisi lainkaan hakukriteereitä? Vähentäisikö se jotenkin rekrytoinnin onnistumisen todennäköisyyttä, että myös työn kautta alan oppineet, uranvaihtajat, tai vaikka harrastuspuolelta intohimoiset alan asiantuntijat voisivat hyvällä itsevarmuudella hakea paikkaa? Tietenkin on tehtäviä, joissa tietty koulutus on välttämättömyys – mutta paljon enemmän on työpaikkailmoituksia joissa edellytetty koulutustausta rajaa tarpeettomasti ehkä juuri ne pätevimmät ammattilaiset haun ulkopuolelle.

 
Tältä pohjalta se ideaaliprofiili organisaationne avoimeen paikkaan alkaa olla hakua vaille valmis. Ai niin, vielä yksi juttu – unohdetaan kollektiivisesti nyt jo se ’nuorekas’; nuorekas terminä kuvaa lähinnä 70-vuotiasta, hyväkuntoista eläkeläistä. He ovat valtaosin jo hyvin ansaitulla eläkkeellä, heidän houkuttelunsa hakemaan teille töihin tuskin enää onnistuu.

Loikka vuoteen 1991 – myös työmarkkinoiden vinkkelistä

Metallican mustan albumin sekä Guns’n Roses:in massiivisien Use your illusion I & II – tuplien julkaisusta on kuulkaa kulunut 25 vuotta! Kun tässä ei muuten arjen vilinässä ehdi edes huomata kuljetun polun pituutta, niin näin ’musiikin kautta kasvaneena’ tuo hetkeksi pysäytti. Miten voi olla – vastahan siitä on tovi kun kyseisten julkaisujen uunituoreita vinyylipainoksia käsissäni pitelin! Päätinpä sitten ihan mielenkiinnosta tehdä pienen aikamatkan tuohon vuoteen 1991 – satunnaisia havaintoja, tervetuloa mukaan.

 
Tuo vuosi, 1991, oli monella mittarilla poikkeuksellinen ja merkittävä. Erityisesti politiikan ja talouden sektoreilla tehtiin historiaa. Vuosi alkoi Persianlahden sodalla. Tsekkoslovakia (tuolloin vielä yhtenä maana) hyväksyttiin EU:n jäseneksi. Myös rakas naapurimme Ruotsi jätti tuona vuonna jäsenhakemuksensa Euroopan yhteisöön – Suomessakin liittymisen mahdollisuudesta alettiin keskustella. Esko Ahon hallitus aloitti kautensa laman riivaamassa isänmaassa, ja Suomen markka devalvoitiin. Itänaapurimme ja keskeinen kauppakumppanimme Neuvostoliitto hajosi ja mm. Viro, Latvia, Ukraina ja Valko-Venäjä julistautuivat itsenäisiksi. Myös teknologia otti harppauksia uutta kohti: World Wide Webin kehittäjänä tunnettu Tim Berners-Lee esitteli maailman ensimmäisen verkkoselaimen. Maailman ensimmäinen GSM-puhelu soitettiin Suomessa Radiolinjan verkossa. Linus Torvalds puolestaan loi Linuxin perustan laitettuaan vapaasti ladattavaksi ensimmäiset versiot kehittämästään käyttöjärjestelmästä. Kotimaisen viihdemaailman sektorilla meidät tutustutettiin Mauno Ahoseen joka vaikutti aina olevan matkalla Ohranjyvään kaljalle – viihdesarja Kummelin pilottijakso nimittäin lähetettiin vuonna 1991. Irwin Goodman kuoli samana vuonna sydänkohtaukseen 47 vuotiaana.

 
Vaikka pankkikriisi ja lama heijastuivat myös työmarkkinoille – tuolloin juuri viiden miljoonan asukkaan rajan ylittäneessä Suomessa oli vuoden 1991 heinäkuussa silloinen ennätysmäärä 251,000 työtöntä – töitä haettiin ja rekrytointipäätöksiä tehtiin tietysti silloinkin. Monella tavoin rekrytointipäätösten syntyminen vain oli silloin suoraviivaisempaa kuin nykyisin – päätökset tehtiin asiassa kuin asiassa olemassa olevan tiedon valossa. Ja saatavilla olevan tiedon määrä oli aika monen neliöjuuren päässä nykytilasta. Työnantaja ilmoitti avoimet työpaikat ensisijassa paikallisessa sanomalehdessä. Haastateltavien valinnat tehtiin kirjepostina tulleiden hakemusten perusteella (haastatteluajan sopiminen ei ennen kännyköiden valtakautta onnistunut aina yhtä mutkattomasti kuin nykyisin). Voisi kai sanoa että työnhakijoiden arvioinnissa korostui henkilö itse, koska minkäänlaisia nettiprofiileita ei ollut käytettävissä mielikuvan muodostamiseen. Suosittelijoiden näkemykset olivat tietenkin arvokkaita silloinkin.

 
Jokainen voi itse kuvitella millaista headhunting-ammattilaisten työ oli aikana ennen Internettiä. Ammatillisten yleisötapahtumien hyödyntämistä, lukemattomia kädenpuristuksia, äärimmilleen treenatun kasvo- ja nimimuistin tehokäyttöä – sekä mapeittain kerättyjen käyntikorttien arkistointia ja läpikäymistä. Mikä LinkedIn?

 
Työnhakijan vinkkelistä maailma on muuttunut työpaikan saamisen osalta kuluneena 25 vuotena vielä radikaalimmin kuin työantajan. Oman kotiseudun avoimet työpaikkailmoitukset olivat pääsääntöisesti luettavissa paikallislehdestä – ei tarvinnut seurata useita eri medioita niiden läpikäymiseksi. Työvoimatoimistossa saattoi toki myös käydä lukemassa ilmoitustaululta tai mapista sinne ilmoitetut paikat. Jokaisen työhakemuksen sai laatia itse – pakotettuja lomakepohjia ei usein nähnyt (hakemuksen työstäminen ainakin kirjoituskoneella ja korjausnauhalla oli toki omanlaisensa haaste). Työnantajien arvojen ja imagon arviointiin oli toisaalta käytettävissä huomattavasti vähemmän tietoa kuin nykyisin – eikä niillä ehkä juuri siitä syystä vielä tuolloin nykyisen kaltaista merkitystä työnhakupäätöksiin ollutkaan. Avoimia työhakemuksia saattoi kirjeitse luoda siinä missä nykyisin sähköpostilla – tosin henkilötiedot saattoivat jäädä selvittämättä sen osalta kenelle yksittäisellä työnantajalla hakemuksen lähettää. Kuoreen saattoi merkitä vaikka vain ’henkilöstöpäällikölle’. Googlen korvasi puhelinluettelo, varsinkin sen keltaiset sivut.

 
Tasa-arvo työmarkkinoilla alkoi aiheena päästä tapetille jo vuonna 1991. Esimerkiksi SAK:ssa laadittiin ko. vuonna ensimmäinen oma tasa-arvosuunnitelma sukupuolten välisen tasa-arvon edistämiseksi työmarkkinoilla. Nykyisin usein käytetty termi ’rakenteellinen työttömyys’ ei sekään ole millään muotoa uusi ilmiö. Vuonna 1991 mm. klassisten Trabant-autojen valmistus lopetettiin entisessä Itä-Saksassa; markkinoiden vapautuminen ja länsimainen tuotekehitys veivät kuluttajatottumukset pois puukylkisistä kansanautoista. Lentoyhtiö PanAm:in konkurssi Yhdysvalloissa puolestaan oli jo tuolloin vahva merkki muuttuneesta kilpailutilanteesta lentomatkustuksen saralla.

 
Hengästyttää – kaikesta tuosta on siis jo hulppea neljännesvuosisata. Muutkin kuin opettajat sanovat historian tuntemuksen auttavan ymmärtämään nykytilaa ja jopa ennakoimaan tulevaa. Aika fakiiri olisi pitänyt olla vuonna 1991 ennustaakseen nykymeininkiä lähellekään oikein. Yleissivistykseen asioiden ja ilmiöiden sekä niiden välisten syy-seuraussuhteiden ymmärtämisellä on totta kai keskeinen merkitys. Asiantuntemus vaatii sitten jo jonkin aihepiirin tai –piirien syväluotaavampaa hallintaa. Tämän hetken työpaikoista valtaosa on eriasteisia asiantuntijatehtäviä. Käytettävissä olevan tiedon määrä asiassa kuin asiassa kasvaa kuitenkin sitä tahtia että itse lähinnä odotan koska termi ’asiantuntija’ murenee omaan mahdottomuuteensa. Asiantuntija eilen, tänään, vai huomenna? Aamu- vai iltapäivällä?

 
Siitä olen vakuuttunut että jäämies Ötzin löytyminen Alpeilta syyskuussa 1991 oli enne Kimi Räikkösen formula 1 uran alulle 10 vuotta myöhemmin.