Kunnianhimon vaikutteista työyhteisössä

Mikä siinä on että yhdelle riittää kahdenkeskinen kiitos hyvin tehdystä työstä, ja toiselle mikään määrä ilotulitteita ja kohdevaloja ei tunnu olevan tarpeeksi näkyvä tunnustus omalle aikaansaannokselle? Niinpä niin. Taas ollaan siellä persoonallisuudenpiirteiden kiehtovassa maailmassa. Tässä nimenomaisessa tapauksessa kyse on kunnianhimosta, miten vahvana piirteenä se henkilössä vaikuttaa. Kunnianhimon voimakkuudella on huomattavan vahva vaikutus paitsi henkilön omaan työskentelyyn, myös siihen miten hän toimii tiimissä ja millaisena työkaverina hänet mielletään.

Kilpailu nähdään pääsääntöisesti hyvänä, kehitystä eteenpäinvievänä voimana: se pakottaa tsemppaamaan, luo uutta, edesauttaa teknologian ja palveluiden kehittymistä. Yksi vahva indikaattori korkeasta kunnianhimosta on halu kilpailla – ja mieluummin muita vastaan kuin muiden kanssa. Tietyntyyppisissä tehtävissä kilpailuvietti ja kunnianhimo ovat niin keskeisiä hyvälle tulokselle, että niitä kannattaa työnantajan jopa ruokkia: kun myyntipäälliköt ja aluepäälliköt kilpailevat siitä kuka myy eniten tai parhaalla katteella, keskinäinen kilpailu tyypillisesti parantaa koko organisaation myyntiä. Toimitusjohtajillakin ainakin keskimääräinen kunnianhimo on yleensä toivottava piirre – kilpailun kohteena silloin erityisesti markkinaosuus. Kunnianhimoinen henkilö näkee kilpailemisessa ensisijassa mahdollisuuden osoittaa paremmuutta ja saada julkista tunnustusta ja näkyvyyttä.

Urakehitys on yksi sektori johon korkea ambitiotaso pyrkii vaikuttamaan: yhdessä ja samassa työtehtävässä ei helpolla viivytä paria-kolmea vuotta kauempaa, ellei se esimerkiksi kasvavien myyntitavoitteiden kautta mahdollista mielikuvaa edistymisestä. Työnantajatkin voivat vaihtua keskimääräistä useammin – näin ei kuitenkaan aina ole; uraohjuksetkin tietävät että kokonaan uudessa organisaatiossa oman näkyvyyden rakentaminen alusta ja tulosten saaminen huomioiduksi ei ole ihan yksinkertaista. Potentiaaliseksi riskiksi henkilön kunnianhimo nousee työyhteisössä helpoimmin juuri urakehityksen kautta: omat työkaverit nähdään ensi sijassa kilpailijoina siitä seuraavasta ylennyksestä. Muiden auttaminen tulee pahimmillaan kyseeseen vain silloin jos henkilö näkee tilanteessa ponnahduslaudan oman itsensä esiintuomiseen.

’Oikeudenmukainen kohtelu’ on yksi hyvin yleinen kuvaus siitä, millaista esimiestoimintaa pidetään hyvänä. Siihen onkin konseptuaalisella tasolla helppo yhtyä. Kovin korkealla kunnianhimolla varustetuilla henkilöillä vain on oma näkemyksensä siitä mikä kulloinkin on oikeudenmukaista. Jos tilanne kuin tilanne näyttää itselle siltä että aina muut saavat liian ison osan huomiosta tai palkkiosta, itselle kuuluisi enemmän, niin maaperä ei ole otollisimmillaan hyvän tiimihengen kukoistaa.

Saattaa kuulostaa erikoiselta, mutta voimakkaan ambition ajamat henkilöt ovat myös huomattavan stressialttiita. Stressiä ei niinkään luo se, että viihdytään erityisesti kilpailutilanteissa. Ongelma syntyy omasta tavoiteasetannasta: jos jatkuvasti asetetaan itselle tavoitteita mitä ei voi saavuttaa, jokainen voi kuvitella millaista painetta tämä luo.

Korkealla ambitiolla varustettujen yksilöiden vastavoiman työyhteisöissä muodostavat ne taustavaikuttajat, jotka tyypillisesti suorittavat oman työnsä erinomaisesti, mutta eivät halua pitää tekemisestään meteliä eivätkä nauti esillä olemisesta. Kiitos hyvin tehdystä työstä on heille kuitenkin aivan yhtä tärkeää kuin kenelle tahansa – sen ei vain tarvitse olla julkista, henkilökohtainen kiitos esimieheltä tai asiakkaalta riittää mainiosti. Ilman näitä taustavaikuttajia, jotka oman sarkansa ohella tyypillisesti ovat innokkaita auttamaan myös kolleegojaan onnistumaan, ei yksikään organisaatio toimi eikä tulosta synny.

Esimiehen rooli tiimin vetäjänä korostuu tässä(kin) vastakkainasettelussa.  Hyvä esimies näkee metsän puilta ja pitää itsensä selvillä tiimiläisten aikaansaannoksista olemalla aktiivisesti tekemisissä jokaisen tiimiläisensä kanssa – ei vain sen kunnianhimoisimman joka erityisen mielellään antaa esimiehelle tilannepäivityksen koko tiimin osalta, saavutuksia vahvasti omien intressiensä suuntaan värittäen. Mitä enemmän työskentely tapahtuu etänä tai niin että esimies on vallan eri lokaatiossa kuin alaisensa, sitä suuremmaksi kasvaa riski siitä etteivät tiimiläisten saavutukset välity esimiehelle totuudenmukaisesti. Se joka on eniten äänessä tai huutaa kovimmin saa vähänkään epävarmalta tai mielistelyn edessä taipuvalta esimieheltä helposti suhteettoman suuren osan huomiosta. Kun tämä tapahtuu toistuvasti, on kokonaiskuvan vääristymistä jo vaikea välttää. Pahimmillaan esimies ei itse tiedosta tätä kehitystä – varsinkin jos ei ole perillä tiimiläistensä persoonallisuuksista ja siitä, miten ne kunkin käyttäytymiseen ja odotuksiin vaikuttavat.

Työyhteisön jäsenten luontaisilla taipumuksilla on keskeinen merkitys työilmapiiriin ja synergian toteutumiseen. Meistä jokaisessa on vahvuuksia ja heikkouksia sekä taidoissa että persoonallisuudessa, suhteessa omaan tehtävään / vastuualueeseen. Jotta henkilön vahvuudet tulevat hyödynnettyä organisaation eduksi – ja vastaavasti puutteiden vaikutus minimoitua – on ne ensin tiedostettava. Muuten voisi henkilövalinnat yhtä hyvin hoitaa noppaa heittämällä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.