Avainsana: rekrytointi

Kokemuksella voi rakentaa työnantajamielikuvaa – mitä kannattaa huomioida kumppania valitessa.

Santtu Vehosalmi

Rekrytoinnissa on hyvin tavallista että halutaan vahvaa osaamista ja pitkää kokemusta, milloin mistäkin asiasta.  Valintakriteereitä täytettävänä oleville työpaikoilleen työnantajat, onneksi, miettivät hyvinkin huolella.

Vaan entä kun siihen hahmoteltuun tehtäväkokonaisuuteen pitäisi saada sopivia hakijoita ja vielä osata heistä karsia vaikkapa se oikeasti osuvin kärkikolmikko? Millaisella osaamisella ja kokemuksella rekrytoinnin konkreettinen toteuttaminen ja valintaprosessin läpivieminen tapahtuu?

Tämän puolen miettiminen tahtookin yllättävän usein olla niin ja näin, ja vähän miten sattuu. Ikään kuin se tehtäväkentän ja valintakriteerien määrittely riittäisivät huolehtimaan siitä, että tieto tarjolla olevasta uramahdollisuudesta tavoittaa halutut osaajat ja vieläpä saa heidät hakemaan tehtävää. Se, että turvaudutaan ulkopuoliseen rekrytointikonsulttiin kun todetaan, että apua käsillä olevan tehtävän täyttämisessä tarvitaan, on lähtökohtaisesti positiivista. Sen konsulttiavun tarve on kuitenkin ihan oma mietintönsä, koska ei ole – ei saisi olla – lainkaan yhdentekevää kuka sitä omaa työnantajamielikuvaa tavoitellun alan ammattilaisissa lähtee rakentamaan. Palveluntarjoajien kirjo tälläkin alalla alati kasvaa, ja sen myötä myös käytännöt ovat mitä moninaisimpia. Jos rekrytointiapua myy eri henkilö kuin joka sen konkreettisesti tulisi toteuttamaan, on syytä kysyä tarkentavia kysymyksiä toteuttajasta. Niinikään suosittelisin selvittämään suorahaun kyseessä ollen, kuka työstää varsinaisen kandidaattien etsinnän, sen pitkän listan – tämäkin voi olla eri taho kuin se joka palvelua myy, tai joka sitten aikanaan varsinaisesti ottaa yhteyttä kandidaatteihin. Ketju kokonaisuudessaan on tasan yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki.

Toimialasta riippumatta, mitä kokeneempia ammattilaisia ollaan tavoittelemassa, sitä enemmän kannattaa kiinnittää huomiota sen tavoittelijan itsensä senioriteettiin. Kuka on se henkilö – ei yritys, vaan se yksilö – joka etsii ja ottaa yhteyttä potentiaalisiin kandidaatteihin, ja/tai vastaa heidän tiedusteluihinsa tehtävästä, ja pitää työhaastattelut. Onko henkilön auktoriteetti tavoiteltujen kandidaattien silmissä riittävä antamaan rekrytoijan roolissa edustamastaan työnantajasta sellainen ensivaikutelma kuin työnantaja haluaa itsestään annettavan?

Imagollisten tekijöiden ohella, kyse on rekrytoijan valmiudesta oikeasti arvioida kandidaattia ja tämän taustan osuvuutta käsillä olevaan tehtävään. Esimerkiksi rekrytoijan omakohtainen johtamiskokemus antaa täysin erilaisen lähtökohdan houkutella kandidaatteja esihenkilötehtävään, saati arvioida heidän mahdollisuuksiaan siinä menestyä, kuin sellaisella kykyjenetsijällä jonka käsitys esihenkilötyöstä perustuu vielä oppikirjoihin. Itse käydyt asiakasneuvottelut, tai esimerkiksi työuralla läpivedetyt organisaatiomuutokset tuovat niin ikään ihan eri perspektiivin esittää ammattiosaamiseen liittyviä kysymyksiä ja arvioida sitä muunkin kuin kandidaatin CV:lle kirjoittaman kuvauksen pohjalta.

Hyvien uutisten välittäjänä on verrattain helppoa toimia. Rekrytoinnissa suhdeluku on kuitenkin lähes väkisin aina sillä tavalla negatiivinen, että jokaista yhtä valituksi tullutta hakijaa kohden voi olla vaikka kymmenen valintaprosessissa haastateltua, joille se rekrytoija joutuu kertomaan etteivät tällä kertaa tulleet valituksi kyseiseen tehtävään tai virkaan. Näiden ”huonojen uutisten” välittäminen ja mahdollisesti vielä rakentavan palautteen avulla niin paketoiminen että vastaanottajalle jäisi kuitenkin päällimmäiseksi mieleen hyvä hakukokemus, kysyy niinikään kokemusta.

Rekrytointikokemus niin eri kansallisuuksien edustajista, kuin eri maissa toteutetuista rekrytoinneista ei ehkä vaikuta oleelliselta jos ihan vain Suomessa sijaitsevaan tehtävään pitäisi sopiva käsipari löytää. Vaan kun täällä lintukodossakin alkaa olla usealla alalla aika monikulttuurista osaajakuntaa. Ja yksi asia on varma: mitä erilaisimpiin tilanteisiin on rekrytoinnissa ehtinyt törmätä, sitä varmemmin osaa laittaa asiat niille kuuluviin mittasuhteisiin ja olla hötkyilemättä pienistä.

Loppupeleissä kyse on työnantajamielikuvan rakentamisesta, ja kokemuksen ja näkemyksen tuomasta pelisilmästä erilaisten ihmisten ja tilanteiden tulkinnassa. Sitä on rekrytointi. Se tehtävänkuvan ja valintakriteerien laatiminen on pikemminkin lähtölaukaus kuin maali.

Kun se sopiva työpaikka löytyy, miten arvioit sen sopivuutta itsellesi ?

Ville Mäkinen

Oletko löytänyt itsellesi sopivan työpaikkailmoituksen tai saanut suorahaun kautta yhteydenoton sinulle sopivasta työpaikasta ?

Voisiko tuo paikka olla se oikea ? Tässä pohdinnan avuksi joitain seikkoja :

✔Arvioi avointa työtehtävää omaan osaamiseesi ja kiinnostuksen kohteisiisi. Tarjoaako se sopivasti haastetta ja sopivasti jotain mitä jo osaat
✔Arvioi tulevaa esihenkilöäsi ja jos mahdollista tapaa muutamia lähimpiä työkavereitasi
✔Arvioi yrityksen taloudellista tilannetta
✔Arvioi kolahtaako yrityksen visio tunteisiisi, innostutko aidosti
✔Arvioi saatko kaunistelemattomia totuuksia niistä ei vielä kunnossa olevista seikoista vai kuvataanko kaikki täydellisenä utopiana ilman heikkoja kohtia
✔Arvioi verkosta löytämääsi yritystietoa ja keskustelua
✔Ovatko yrityksen arvot tasapainossa omiesi kanssa ja ovatko ne enemmän kun verkkosivulle kirjoitettuja
✔Saako strategia sinut vakuuttumaan
✔Tuletko saamaan uutta osaamista vai luovuttamaan sitä
✔Vastaako palkka työpanostasi ja onko se riittävä
✔Ota tilaisuuden tullen headhunter mukaan arvioimaan tilaisuuden lopullista sopivuutta – hyvä headhunter sanoo rehellisesti oman mielipiteensä kyllä tai ei ( jos paikkaa sinulle suorahaussa ehdotetaan )

On mielestäni hyvä pysähtyä hetkeksi ja tehdä vasta sitten sopivia ratkaisuja. Rohkeutta työpaikan vaihto aina tarvitsee.

Rekrytointi on markkinointia

Santtu Vehosalmi

Yksittäisiä työnantajia välillä askarruttaa, miksi tietyt kyvykkäät ja huikeita asiakaselämyksiä tai tuotteita aikaansaavat ammattilaiset ovat heidän kilpailijansa palveluksessa, eivätkä heidän. Tämän kysymyksen esittäminen on jo puoli voittoa – silloin on havahduttu siihen että ehkä jotain omassa imagossa tai rekrytointimenetelmissä tulisi kehittää. Sen myötä myös valmius muutoksiin on lähtökohtaisesti yleensä hyvä. Ei aina, mutta yleensä. Kunhan joku osaa vakuuttavasti selvittää ja selkeästi osoittaa, missä mättää ja mitä tulisi korjata.

Yksi ensimmäisiä perspektiivejä mitä tähän pohdintaan pyrin asiakkaalle tuomaan, on se että rekrytointi on mitä suurimmassa määrin markkinointia. Koska niitä työpaikkailmoituksia, yhtä lailla kuin mitä tahansa organisaation muuta julkista rekrytointiviestintää, lukevat työnhakijoiden ohella kilpailijat, sekä nykyiset ja mahdolliset tulevat asiakkaat. Ja erityisesti kilpailijalle, se huomattavasti vähäisemmällä huomiolla organisaatiossa hiottu työpaikkailmoitus voi olla paljon olennaisempi tietolähde kuin se moneen kertaan sanamuodoiltaan hyväksyntäprosessin läpi mankeloitu, kallis mainoskampanja. Ellei kenen tahansa anneta suunnitella ja toteuttaa myös organisaation muuta markkinointiviestintää – on aika erikoista jos yksittäiset rekrytoivat tiimin vetäjät jätetään oman onnensa nojaan sanoittamaan työpaikkailmoituksia ja hoitamaan rekrytointiviestintää työnhakijoiden suuntaan. Mikäli mahdollisesti ennenaikaista kilpailijaviestintää työpaikkailmoituksen muodossa haluaa kokonaan välttää, on suorahaku käytännössä ainoa mahdollinen rekrytoinnin toteutustapa.

Toinen usein johtoryhmässä ensin hiljaisuutta, sitten vilkasta keskustelua herättävä avaus on tämä: jokainen viime viikolla rekrytointiprosessissanne ollut työnhakija saattaa aivan hyvin olla muutaman viikon sisällä vastaavan tasoisessa tehtävässä tärkeällä asiakkaallanne. Miten arvelette sen työnhakukokemuksen vaikuttavan asiakassuhteen kehittymiseen ?

Tietyssä mielessä rekrytoinnin markkinoinnillisuuteen on kyllä havahduttu. Yhä useammalla työnantajalla on esimerkiksi verkkosivuillaan videoita joissa yksittäiset työntekijät kertovat miten hyvin työssään viihtyvät, ja kehuvat kilvan työolojaan ja uramahdollisuuksiaan. Nämä videot voi kuitenkin mieltää yhtenä ostetun mainonnan muotona, eikä niitä siksi pidäkään ’purematta niellä’ sen enempää kuin muutakaan mainontaa. Yksittäisen työntekijän tai työnhakijan spontaanit, viimeisimpään kokemukseen pohjautuvat some-päivitykset tuntuvat helposti uskottavammilta kuin mainoskampanjat. Ja valitettavasti ne ikävät kokemukset tuppaavat saamaan näkyvyyttä hyviä enemmän. Suomalaiset kun eivät tunnetusti ole ihan niitä maailman innokkaimpia suosittelijoita erinomaisten asiakaskokemusten osalta – ehkä elämyksekästä palvelua tai tuotteita tarjoavat yritykset mielletään saman tapaisena omana salaisuutena kuin hyvä kanttarellipaikka? Eihän siitä sovi huudella tai se on ensi kerralla jo mennyttä kun kaikki muutkin paikan tietäisivät. Huonoista kokemuksista kerrotaan helpommin, ja somen kautta entistä laajemmin. Pätee myös siihen, miten itseä työnhakijana on kohdeltu.

Mikään yksittäinen työkalukaan ei rekrytoinnin ja siihen liittyvän viestinnän haasteita ratkaise. Harva se vuosi ilmaantuu rekrytointikentälle joku toimija joka julistaa ’mullistavansa rekrytointikäytännöt’, yleensä johonkin sovellukseen tai tietojärjestelmäratkaisuun nojaten. Keskeinen haaste näillä mullistajilla on ollut se perinteinen skenaario yhteen suuntaan kumartamisesta ja toiseen pyllistämisestä. Jos ratkaisu on suunnattu palvelemaan työnantajia, on se helposti työnhakijoille turhauttava käyttää, ja päinvastoin. Viimeiseltä seitsemältä vuodelta yrittäjänä rekrytointien parissa toimineena ei muistu mieleen yhtään mullistusta mikä olisi tästä poikennut. Eniten rekrytointikäytäntöjä on kiistatta muuttanut sosiaalinen media eri kanavineen – ja ne ovat yhtä lailla työnhakijoiden, työnantajien itsensä kuin rekrytointiyritystenkin vapaasti hyödynnettävissä.

Selkeä viestintä, uskottavat sisällöt, ja vaivattomat hakuprosessit ovat oikein hyviä kulmakiviä rakentaa organisaation imagoa ja rekrytointia. Kun nuo vielä toteuttaa organisaation arvoja tukevalla ja kuitenkin sopivan persoonallisesti erottuvalla tulokulmalla, alkaa tulosta syntyä.

Rekrytointi on markkinointia. Mitä teidän organisaationne haluaa rekrytointimenetelmillä viestittää ?

 

 

Mihin uudelleentyöllistymisen valmennusta tarvitaan ?

Santtu Vehosalmi

Mihin uudelleentyöllistymisen valmennusta tarvitaan?

Tässä itsepalvelua ja omatoimisuutta painottavassa yhteiskunnassamme on tarjolla monenlaisia valmennuspalveluita, jotka saattavat tuntua itsestä oudoilta – tai suorastaan tarpeettomilta – kunnes niitä tarvitseekin itse. Yksi tällainen palvelusektori ovat uudelleentyöllistymisessä auttavat outplacement-valmennukset. Tyypillisesti outplacement-valmennus on työnantajan irtisanomilleen työntekijöille ostama palvelu, ikään kuin kädenojennus helpottamaan palveluksestaan pois jäävien mahdollisuuksia löytää mahdollisimman nopeasti uusi, mielenkiintoinen työ. Mutta miksi – itsehän jokaisen on työnsä haettava ja uusi työnantaja kyvyistään vakuutettava, mihin siinä valmennusta tarvitaan?

No, irtisanottujen työntekijöiden uudelleen työllistymisestä huolehtiminen viestii välittämisestä, ja on hyväksi työnantajaimagolle. Suurin hyötyjä on kuitenkin se irtisanottu ammattilainen. Mitä enemmän on kulunut aikaa siitä kun henkilö on viimeksi ollut työnhaussa, sitä enemmän lähtökohtaisesti valmennukselle on tarvetta. Pitkään työnhausta poissaolleella ei tyypillisesti ole mitään valmiina työnhaun käynnistämistä varten, ei uravaihtoehtoja mietittynä, ei ajan tasalla olevia työnhakudokumentteja, saati tietoa nykyisistä työnhakukanavista ja -menetelmistä. Jos työsuhteen päättyminen on lisäksi tullut eteen yllättäen, saattaa liikkeelle pääsyä hankaloittaa entisestään sen tuoma lamaannus.

Sen oman CV:n rakentaminen ja sitä tukevien, mielenkiintoisten työhakemusten luominen ovat luonnollisesti keskeinen elementti outplacement-valmennuksessa. Toki monella nämä seikat ovat kunnossa, esimerkiksi CV:tä on muistettu työuran käänteissä päivittää ja se on ainakin ajan tasalla. Haasteita voi silti olla esimerkiksi sen selkeydessä tai pituudessa. Työhakemus, jota saatekirjeeksikin kutsutaan, on puolestaan oman valmennuskokemukseni pohjalta se vaikein dokumentti luoda jos sellaista ei ole vaikka vuosikymmeneen tarvinnut tehdä. Alansa vahvakin ammattilainen kokee helposti itsensä vähintäänkin haavoittuvaksi, ellei suorastaan alastomaksi, yrittäessään sanoittaa ammatillista esittelykirjettä itsestään työnantajalle jonka ilmoitettu tehtävä kovasti kiinnostaisi. Miten aloittaa, mitä pitäisi hakemuksessa kertoa, mitä taas jättää pois, jne.

Yksi mitä ei välttämättä tulla edes ajatelleeksi, on työpaikkailmoitusten tulkitsemisen vaikeus. Työpaikkailmoitukset, varsinkin kun niitä alkaa kahlata läpi suuressa määrin, voivat olla melkoisen turhauttava kokemus. Toinen toistaan pidemmät vaatimuslistat ovat omiaan saamaan pitkään työnhausta poissa olleen vähintäänkin epäilemään omaa soveltuvuuttaan mielekkäisiin tehtäviin. Pahimmillaan käy sitten niin että hakemus jää kokonaan lähettämättä jos listatuista vaatimuksista yksikin ei omalta kohdalta täydellisesti täyty. Tähän tarvitaan silloin perspektiiviä valmentajalta.

Monet omasta mielestäni kyseenalaiset – mutta valitettavan yleiset – rekrytointikäytännöt tulevat niin ikään helposti motivaatiota nakertavana yllätyksenä, ellei niitä osaa odottaa. Läheskään kaikissa työpaikkailmoituksissa ei ole annettu kenenkään yhteystietoja, jolta kiinnostunut kandidaatti voisi kysellä tehtävästä lähemmin. Läheskään kaikista työnantajista joiden tehtävää hakee, ei koskaan kuule mitään – korkeintaan saa jonkun järjestelmän generoiman vahvistusviestin hakemuksen vastaanottamisesta.

Yrittäjyyttä ei ehkä siihenastisella työuralla ole koskaan tullut edes vakavasti mietittyä – työnhaussa sitäkin kannattaa ainakin sen verran puntaroida, että voisiko se olla itselle varteenotettava työllistymismuoto. Valmentaja pystyy tuomaan lisäarvoa siihenkin pohditaan kertomalla eri yritysmuodoista tai vaikka kevytyrittäjyydestä ensi vaiheen mahdollisuutena.

Miljoonalla suomalaisella on LinkedIn tunnukset – niitä jotka säännöllisesti palveluun kirjautuvat ja tuntevat sen keskeiset toiminnallisuudet ja tarkoituksen, on vähemmän. En tiedä paljonko vähemmän, mutta jonkinlaisena indikaattorina toiminee se että täysin tyhjiä henkilöprofiileita on aika paljon. Jos ei profiilia ole katsottu tarpeelliseksi rekisteröitymisen jälkeen täyttää, tuskin palvelu muutenkaan on vahvasti käytössä. Tässä hetkessä LinkedIn on kuitenkin etenkin asiantuntija-aloilla huomattavan keskeinen verkostoitumiskanava jossa myös on työpaikkailmoituksia mitä ei löydy muualta. LinkedIn:in ja jossain määrin muiden, työnhaun kannalta olennaisten some-kanavien esittely onkin automaattisesti osa hyvää uudelleentyöllistymisen valmennusta.

Suorahaku on koko ajan yleistyvä rekrytointimenetelmä, joka ei enää vuosikausiin ole rajoittunut johtotehtäviin. Niissä sen osuus kaikista rekrytoinneista toki on suurin. Jos ei ole pitkään aikaan tarvinnut miettiä työnhakua, ei varmasti ole itsestään selvää miten tulisi toimia voidakseen parantaa omaa löydettävyyttään suorahakuna täytettävien tehtävien osalta. Parasta valmennusta tähän liittyen pystyvät luonnollisesti tarjoamaan tahot jotka tekevät itse myös suorahakuja.

Omaa verkostoaan on moni meistä tottunut hyödyntämään eri tavoin. Kaikki eivät ole. Ja niillekin joille verkoston hyödyntäminen sinänsä on tuttua, sen osaaminen työnhaun tukena ei sitten olekaan. Tähän liittyy myös suosittelijoiden pyytäminen oman työnhaun tueksi. Usein saan kuulla miten niitä vuosien takaisia esimiehiä ei ”mitenkään kehtaa enää lähestyä pyytääkseen suositusta”. Kyllä kehtaa. Niihinkin tilanteisiin vain tarvitaan valmentajalta sanoitusapua ja rohkaisua.

Kun yllä olevat on menestyksellisesti taklattu, seuraava iso kynnys monen uudelleentyöllistymiselle on työhaastattelu. Miten siihen pitäisi valmistautua? Mitä siellä kysytään? Tai – ehkä hauskoin kuulemani huoli tämän osalta – mitä jos istun siellä väärälle tuolille? Hyvän valmentajan kanssa haastatteluun on hyvinkin helppo valmistautua, kun haastattelutilannetta voidaan konkreettisesti harjoitella osana valmennusta. Itse uskon että tärkein työhaastattelussa onnistumisen tekijä on terve itsevarmuus oman osaamisen kanssa – mikä ei kuitenkaan saa lipsua ylimielisyyden puolelle.

Kaikkea yllä olevaa, kunkin valmennettavan tarpeiden mukaisessa suhteessa sisällytettynä, kuuluu outplacement- valmennukseen. Tarkoituksena on auttaa valmennettavaa erottumaan edukseen työmarkkinoilla, ja tsempata jokaisessa vaiheessa polulla kohti sitä unelmien työtä.

Johtaminen on mahdollistamista

Santtu Vehosalmi

Osallistuin loppuvuodesta pariin eri seminaariin tai muuhun tilaisuuteen joissa keskusteltiin esimiestyöstä. Molemmissa kysyttiin hyvän johtajan tärkeintä ominaisuutta tai kykyä. Vastasin ’mahdollistaminen’ – ja se tuntui saavan kovin positiivista vastakaikua. Mielestäni siinä kiteytyvät tärkeimmät odotukset ja velvollisuudet hyvään johtamiseen.

Mitä mahdollistaminen sitten tarkoittaa? Tiivistäisin sen niin, että se on esimiehen kyky luoda organisaationsa jäsenille onnistumisen edellytykset. Tämä puolestaan onkin sitten jo lukuisten osatekijöiden summa: tehokkaaseen työskentelyyn vaadittavat työkalut ja menetelmät, viihtyisän työympäristön jossa on mahdollisuus myös rauhalliseen työskentelyyn – sekä etätyöt, tehtävänkuvan sen salliessa, täydennyskoulutuksia niin että jengin ammattitaito ei pääse vanhenemaan, ja tarvittaessa erinäisten häiriötekijöiden poistamista tieltä.

Mutta on mahdollistaminen muutakin. Hyvän mahdollistajan ominaisuus on myös kyky arvioida henkilön valmiuksia ja potentiaalia, ja mitoittaa henkilön vastuualue ja tavoitteet niin että tämä pystyy venyen niistä suoriutumaan. Kyse on samaan aikaan tehtävistä joissa on mahdollisuus kokea onnistumisia, ja samalla mahdollisuus kehittää itseä ja oppia uutta. Selkeä tavoiteasetanta itsessään on osa mahdollistamista – ei tavoitteisiin ainakaan tarkoituksellisesti voi päästä, jos ei tiedä mitä ne ovat.

Oma esimerkki organisaation arvojen mukaisina toimintatapoina pitäisi automaattisesti olla hyvän johtajan selkäytimessä. Mitä vaikeampi tilanne työyhteisössä, sitä olennaisempaa on mahdollistaa siitä yli pääseminen koko organisaatiolle myös omalla esimerkillä. Erityisesti muutosjohtamisessa tämä, ja seuraava pointti viestinnästä, korostuvat.

Tehokas viestintä eri sidosryhmille, olipa kyse sitten oman organisaation jäsenistä, tai vaikka sijoittajista, on sekin ohittamattoman tärkeä elementti onnistumisen edellytyksien rakentamista. Tässä korostuu myös johtajan kokemuksen tuoma pelisilmä siitä mitä tiedotetaan missäkin vaiheessa ja mille sidosryhmille – ja mitkä asiat ottaa esiin isolla porukalla, mitkä kahden kesken. Huhumyllyjen katkaiseminen tarvittaessa on osa tätä kokonaisuutta.

Mahdollistaminen on myös oikeita henkilövalintoja. Tämä on tietenkin myös alaisten omien uratarpeiden kuuntelua, ja niiden mukaisessa etenemisessä edesauttamista – vaikka se sitten tarkoittaisi henkilön puoltamista oman organisaation ulkopuolella sijaitsevaan tehtävään. Tieto siitä että omat esimiehet eivät ole tulppana omalle urakehitykselle, on perustavanlaatuinen motivaatiotekijä kenen tahansa työssä suoriutumisessa. Sen, ettei oman organisaation tekemisissä mitään karahda karille jonkun siirtyessä muualle, on mahdollistava johtaja varmistanut pitkäjänteisellä tehtävien kierrolla ja seuraajien kouluttamisella. Mahdollistamisen taustalla onkin tältä osin sekä organisaation että yksilön tavoitteiden huomioiminen.

Läsnäolo, tai sanotaanko näinä etätöiden aikana tavoitettavissa oleminen, on niinikään mahdollistavan johtajan ominaispiirre. Yksilön pitää saada ensisijassa itse löytää toimivat ratkaisut käsillä oleviin haasteisiin – jos kuitenkin apua tarvitaan, on johtajan oltava tavoitettavissa niin että henkilö sen tietää ja voi tuen saatavilla oloon myös luottaa. Tässä on vahvasti kyse myös molemminpuolisesta luottamuksesta – yksi olennainen mahdollistamisen elementti sekin.

Virheiden salliminen (tiettyyn pisteeseen saakka), ja vähintäänkin yksilön oman liikkumavaran ymmärtäminen työssään, ovat nekin mahdollistamista. Yhtä hyvin sitä ovat myös mielekkäiden mittareiden valitseminen keskeisten tavoitteiden toteutumisen seurannalle, oikein mitoitetut palkitsemismekanismit, tai hyödyllisten verkostojen luominen.

Listaa voisi jatkaa vaikka miten pitkään. Mitä termiä sinä käyttäisit olennaisen kiteyttämiseen johtamistyössä?

Rekrytointi ansaitsee paikkansa agendalla

Santtu Vehosalmi

Rekrytointi ei ole ihan niin kuin pyörällä ajo, että sen aina taitaisi kun sen on kerran oppinut. Rekrytointikäytännöt kehittyvät ja muuttuvat – ja työnhakijoiden odotukset myös. Työnantajaimagon vinkkelistä parhaisiin tuloksiin päästään yleensä silloin kun nimenomaan työnhakijoiden toivomukset siitä miten he haluavat uusia uramahdollisuuksia hakea, on huomioitu.

Mitä enemmän organisaatiossa on rekrytoivia, valintapäätöksiä tekeviä esimiehiä, sitä todennäköisemmin sekä osaaminen ja valmiudet valintaprosessien läpiviemiseen että myös toteutustavat rekrytoinnin eri vaiheissa vaihtelevat. Jotkut ovat ratketa liitoksistaan innosta päästessään suunnittelemaan jälleen uutta roolia tiimiinsä ja toteuttamaan valintaprosessia – toiset menevät ihan jumiin eivätkä tiedä mistä pitäisi aloittaa. Kuitenkin organisaation vinkkelistä molemmissa tapauksissa lopputuloksen toivoisi olevan onnistunut.

Se, miten valmis yksittäinen esimies on rekrytoinnin läpiviemiseen kun sellaisen tarve eteen tulee, on ehkä keskeisin elementti prosessin onnistumisen osalta. Ja juuri tässä olen törmännyt suurimpaan vaihteluväliin. Esimiesten joukossa on heitä, jotka ovat olleet vasta vähän aikaa rekrytointivastuullisessa linjaesimiesroolissa, eikä kokemusta henkilövalintojen tekemisestä ole ehtinyt vielä kertyä. Mutta on myös kokeneita, pitkän linjan esimiehiä, joiden yksiköissä henkilövaihtuvuus on ollut todella pientä, eikä rekrytointeja ole vuosikausiin ollut juuri lainkaan. Molemmissa tapauksissa rutiini tämän hetken rekrytointikäytäntöihin ja henkilövalintojen tekemisiin puuttuu – mutta uskalletaanko sitä sanoa ääneen?

Niillä kuuluisilla ’talon tavoilla’ on taipumus muodostua vakiintuneiksi käytännöiksi myös rekrytointien toteuttamisessa. Kuulostaako esimerkiksi saman työpaikkailmoitus-pohjan kopioiminen aina uuteen ilmoitukseen, tai sen tutun ja turvallisen haastattelukysymyspatteriston kierrätys valintaprosessista toiseen, tutulta? Jos on tarkoitus uudistua tai muuten palkata osaamista mitä talossa ei vielä ole, on syytä tarkastella menetelmiä kriittisesti.

Rekrytoinnissakin kannattaa tehdä tiimityötä. Useimmat meistä ovat kohdanneet työpaikoillaan tilanteita joissa tapaamme uuden kollegan ensimmäistä kertaa hänen aloittaessaan tehtävässä. Riippumatta siitä onko organisaation rekrytoinnissa aikaisemmin ollut tapana ottaa useampia tehtävänkuvan kannalta keskeisiä henkilöitä mukaan valintaprosessin eri vaiheisiin, koskaan ei ole liian myöhäistä aloittaa. Tässä nimittäin useimmiten kaikki voittavat; työnantaja saa monipuolisempaa perspektiiviä kandidaattien arviointiin, ja valintaprosessiin vaikuttamaan pääsevät tiimiläiset/kollegat/asiakkaat todennäköisesti arvostavat suuresti saamaansa luottamusta. Kandidaatille itselleen puolestaan on varmasti mieluisaa päästä tapaamaan niitä mahdollisesti läheisestikin tehtävään liittyviä intressitahoja jo valintaprosessin aikana, kuulla heidän kokemuksistaan, ja täten varmemmin kokea sopivansa porukkaan.

Soveltuvuustestien merkitys ei ole esimiehillekään mitenkään automaattisesti selvä asia. Olen todennut valintaprosesseja vetävien henkilöiden arvostavan mahdollisuutta nostaa esiin näkemyksiään ja kokemuksiaan soveltuvuustesteistä, ja kuulla niiden hyödyntämiseen liittyviä vinkkejä. Ei soveltuvuustestejä automaattisesti aina tarvitse käyttää. Toisaalta on sitten taas vastuualueita sekä työympäristöjä (tässä muut, jo olemassa olevat tiimiläiset vaikuttavat myös testaustarpeeseen) joihin uutta henkilöä valitessa hyvä luontaiset taipumukset, arvot ja motiivitekijät esiintuova testi on valinnan onnistumiselle erittäin edullinen vakuutus. Huomioitavaa on että testeissäkin on eroja niin käyttötarkoituksen kuin luotettavuudenkin osalta.

Suorahakupalveluiden osalta tilanne on samankaltainen. Joillekin esimiehille suorahakuun liittyy edelleen tietynlaista mystiikkaa, eikä omakohtaista kokemusta ko. palveluista välttämättä ole. Tässä tapauksessa pandoran laatikon avaaminen avaa myös silmiä; mistä suorahaussa on oikeasti kyse, mitä ovat sen keskeiset edut, entä missä tilanteissa sitä kannattaa hyödyntää ja miksi. Palveluntarjoajan valinnassa puolestaan kannattaa kiinnittää huomiota etenkin yhteen seikkaan josta alalla mieluiten vaietaan.

Yksi jokaisen valintaprosessin keskeinen vaihe on palkkaneuvottelu. Rekrytointiin liittyy monta vaihetta joista jokaisessa on omat kommervenkkinsä, mutta nostan nyt tämän yksittäisenä jalustalle. Palkkaneuvottelu on meille suomalaisille usein arka aihe, jonka edessä kokenutkin ammattilainen helposti päätyy epämukavuusalueelle. Tässä kohdassa on moni henkilövalinta karahtanut karille, tai mikä ehkä vielä huonompi tilanne – tehtävään on tullut valituksi kandidaatti jonka motivaatio tehtävää ja työnantajaa kohtaan kuitenkin kärsi kovan kolauksen palkkaneuvotteluissa. Valintaprosessia vetävän esimiehen pitää tietää miten palkka-aihe kannattaa prosessissa käsitellä. Ja ei, vastaus ei ole palkkatoiveen pyytäminen työhakemukseen. Sitä nimenomaan ei kannata tehdä.

Ovatko esimerkiksi nämä mainitsemani rekrytointiin liittyvät elementit tiedossa ja kunnossa organisaatiossanne? Enkä tarkoita vain niiden eniten rekrytointeja työssään toteuttavien esimiesten osalta, vaan kaikkien joiden tehtävänkuvaan se kuuluu. Tai jos nämä seikat ovat kunnossa, niin onko jotain muuta listan kärjessä rekrytointeihin liittyvinä kipupisteinä – jotain mikä olisi syytä keskustella läpi ns. ulkopuolisen valmentajan johdolla?

Me olemme Villen kanssa varanneet kalentereistamme aikaa tässä kesän alkupuolella vapaamuotoisiin parin-kolmen tunnin sparrauskeskusteluihin organisaationne tiloissa. Tarkoituksena päästää esimiehiä mahdollisesti askarruttavat kysymykset ilmoille, ja antaa heille eväät tarttua seuraavaan rekrytointiin hyvällä innolla ja itseluottamuksella. Tällainen setti sopii tiimipalaverin agendalle – tai tarvittaessa vaikka kahdenkeskiseksi tapaamiseksi yksittäisen esimiehen kanssa.

Saa soittaa :

Santtu Vehosalmi / 040 745 7854

Työn merkilliset merkitykset

Santtu Vehosalmi

Työ puhuttaa. Rekrytoinnin helppous tai vaikeus, maantieteellisestä sijainnista ja toimialasta riippuen, vaihtelee huomattavasti. Valtion työllistämistoimenpiteisiin ja niiden vaikutuksiin on niin ikään eri näkökulmia katsantokannasta riippuen. Yksi tekijä mikä viime aikoina on usein nostettu esiin työhön liittyen, on työn mielekkyys. Tai ehkä merkityksellisyys on osuvampi termi. Jokainen meistä varmasti haluaa kokea oman työnsä merkityksellisenä – mutta mikä tekee työstä merkityksellistä?

Frank Martela ja Anne Birgitta Pessi Filosofian akatemiasta julkaisivat keväällä tutkimuksen siitä, miten työn merkityksellisyys määritellään työtä koskevassa tutkimuskirjallisuudessa. Toistuvina, yhteisinä merkityksellisen työn piirteinä he löysivät kolme tekijää: työn arvokkuus, ja arvokkuuden keskeisinä vaikuttimina työn suoma mahdollisuus toteuttaa itseään ja mahdollisuus aikaansaada työn kautta jotain hyvää. Blogin kyseisistä tutkimustuloksista löydät tästä .

Näihin ylätason yhteisiin nimittäjiin on helppo yhtyä. Pitämissämme työpaikkahaastatteluissa ja uravalmennuksissa olemme kuitenkin toistuvasti saaneet todeta, että se miten mikäkin aspekti työn osalta koetaan tai mitkä tekijät vaikkapa oman työn arvokkuuden tunteeseen vaikuttavat, on varsin yksilöllistä. Näistä tekijöistä löytyy paljon sellaisia, mihin jokainen työnantaja voi oman työyhteisönsä osalta suoraan vaikuttaa – usein vielä yllättävänkin pienillä teoilla.

Työssään viihtyvät ja motivoituneet ammattilaiset nostavat usein esiin työnsä tulokset ja niistä saamansa hyvän palautteen. Tässä on jo kaksi tekijää mitkä eivät ole esimerkiksi erilaisissa asiantuntijaorganisaatioissa itsestäänselvyyksiä. Ei kaikilla ole mahdollisuutta nähdä oman työnsä tuotosta valmiina. Lähtökohtaisesti helpompi on kyseenalaistaa työnsä mielekkyyttä silloin jos sen lopputulos hämärtyy vaikkapa osaksi isoa hanketta tai kokonaisuutta – vai onkohan se mukana siinä lopullisessa versiossa lainkaan? Vielä harvemmalla on työnsä puolesta mahdollisuus kuulla suoraan asiakkailta tai loppukäyttäjiltä palautetta oman työnsä tuloksista. Jos palautetta ei voi saada asiakkailta, on ensiarvoisen tärkeää saada sitä riittävän usein ja konkreettisena esimieheltä tai ainakin kollegoilta.

Onnistumiset ovat meille jokaiselle tärkeitä – ja sitä merkittävämpi tasapainottava tekijä työssä, mitä enemmän työssä kohtaa haastavia tilanteita tai suorituspaineita. Jotta työssään voi kokea onnistuvansa, on kaksi perusasiaa oltava kunnossa: henkilön pitää tietää oma vastuualueensa, sekä se mitä häneltä odotetaan. Ovathan nämä seikat kunnossa teidän organisaatiossanne – ihan jokaisen työntekijän kohdalla, riippumatta tehtävänkuvasta tai senioriteetista ?

Itsensä toteuttamisen mahdollisuus omassa työssä on ehkä helpoimmin miellettävissä tilanteissa joissa henkilö saa tehdä osaamistaan ja koulutustaan vastaavaa työtä, ja on siitä edelleen innostunut. Työelämän jatkuva murros heittää kuitenkin omia kapuloitaan näihinkin rattaisiin. Moni joutuu vaihtamaan alaa kun aiemman ammatin töitä ei enää ole – tai tehtäväkenttä on muuttunut vaikkapa teknologian kehittymisen myötä sellaiseksi ettei se työnä enää vastaa omia odotuksia. Kuulemme jatkuvasti työnantajilta miten tärkeää on rekrytoitavien henkilöiden motivaatio sekä kyseiseen tehtävään että kyseistä työnantajaa kohtaan. Valintaprosessissa ei silti ihan helposti nouse päällimmäiseksi kandidaatti joka on vaihtanut alaa ja on nyt hakemassa sitä unelmaduunia mihin kaikesta mieluiten haluaisi. Toisen hakijan yli 10 vuotta vanha tutkinto tai kokemus ihan vastaavista tehtävistä ovat paperilla helpommin todennettavissa kuin se hajuton, mauton ja muodoton motivaatio. Jotta yhä useammalla olisi mahdollisuus toteuttaa itseään ja tehdä työtä mikä oikeasti kiinnostaa, työnantajien valintaprosesseissa yhtä hyvin kuin sisäisissä nimityksissä tarvittaisiin nykyistä enemmän heittäytymistä ja riskinottoa. Tuotto-odotuksia voi tietenkin myös riskejä ottamalla nostaa!

Aina ei nykyisen työn merkityksellisyys edes pohjaudu tämänhetkiseen tehtävänkuvaan. Henkilölle jolle sosiaalinen kanssakäyminen on ensiarvoinen energian lähde ja motivaatiotekijä, voivat työkaverit ja hyvä työilmapiiri muodostua työn itselle tärkeimmäksi sisällöksi. Poikkeuksellisen kunnianhimoisen henkilön tavoite saattaa puolestaan olla pykälän tai kaksi isommassa roolissa, ja nykyinen tehtävä asemoituu vain askelmana kohti sitä tehtävää minkä oikeasti haluaa, ja minkä vuoksi nykyistä tehtävää tekee. Nämä ovat vahvasti persoonaan ja luontaisiin taipumuksiin liittyviä piirteitä, ja siksi todennettavissa esimerkiksi henkilövalintojen yhteydessä hyvälaatuisilla persoonallisuustesteillä.

Työstä maksettava korvaus on muiden tekijöiden joukossa yksi helpoimmin mitattavia, merkityksellisyyteen liitettäviä tekijöitä. Mikään yksiselitteinen, tai välttämättä edes hyvä, mittari työn merkityksellisyydelle se ei kuitenkaan ole. Ison organisaation keskijohdossa voi pyöriä organisaation rattaiden mukana hyvälläkin ansiotasolla henkilöitä jotka eivät näe työnsä tuloksia tai saa siitä riittävää palautetta. Toisaalta yleistä hyvinvointia edistävillä aloilla kuten vaikkapa terveydenhuollossa tai vanhusten hoidossa, työ voidaan kokea poikkeuksellisenkin merkityksellisesti ansiotasosta riippumatta.

Minimissään jokaisen esimiesroolissa olevan henkilön tulisi tietää, mitä tekijöitä kukin hänen yksikkönsä jäsen kokeen työssään merkityksellisiksi. Sen helpompia eväitä onnistuneeseen työntekijän palkitsemiseen ja sitouttamiseen tuskin kukaan pystyy esimiehelle antamaan. Jos tämä aihepiiri on jotenkin jäänyt käsittelemättä niin sitten vain agendalle seuraaviin kehityskeskusteluihin ja työhaastatteluihin.

Miten saamme ne parhaat osaajat kiinnostumaan meistä?

Santtu Vehosalmi

Käsi ylös kuka ei ole kuullut kaikkien rekrytointibiisien äitiä, John Lennonin Imagine –hittiä vuodelta 1971? Juuri sitä missä Lennon laulaa ’I hope some day you’ll join us’. No, kovin seikkaperäistä suuntaa rekrytointien toteuttamiseen tuo taideteos ei ehkä kuitenkaan tarjoa. Paikkaan tilannetta itse tällä kertaa seuraavalla ’kuudestilaukeavalla’. Suuri osa suorahakupalveluitamme kyselevistä työnantajista kun toteaa että ”emme saaneet työpaikkailmoituksellamme sopivanoloisia hakijoita”.

Usein ensimmäinen syntipukki mistä haetaan vikaa työpaikkailmoituksen tehottomuuteen, on ilmoituskanava. Että tulikohan ilmoitus laitettua väärään kanavaan kun ei sopivia hakijoita löytynyt. Omasta kokemuksestani tämä ei useimmiten ole ongelma – ilmoituskanavia ei Suomessa kuitenkaan niin montaa ole. Sen sijaan näistä seuraavasta kuudesta kohdasta voi löytyä se josta jäljet johtavat sylttytehtaalle.

Tehtävänimike

Työpaikkailmoituksen tehtävä on herättää mielenkiintoa – ja ilmoituksen otsikkona on tehtävän titteli. Tämän merkitystä ei ole syytä aliarvioida. Työpaikkailmoituskanavat ovat listauksia ilmoituksista, ja käytännössä tehtävänimike sekä työnantajan nimi ratkaisevat minkä ilmoituksen uusia uramahdollisuuksia etsivä henkilö edes aukaisee. Jos ilmoitustanne ei avata, ei sen sisällöllä luonnollisestikaan ole merkitystä. Välttäisin pitkiä ja vaikeaselkoisia titteleitä (esim. yksikön nimet yleensä tarpeettomia tehtävänimikkeen osana) – toisaalta hyvin geneeriset tittelit eivät myöskään helposti herätä mielenkiintoa, tai ainakaan erotu.

Tehtävän kuvaus

Monessa asiassa pätee 80/20 –sääntö, niin tässäkin. Työpaikkailmoituksessa ei kannata yrittää listata jokaista mahdollista asiaa mihin henkilö kyseisessä työssä törmää, tai mihin saattaa kulua 3% työajasta, vaan keskittyä pääaktiviteetteihin ja keskeisiin vastuualueisiin. Samalla tavalla kuin työnantaja arvostaa selkeää ja ytimekästä hakemusta, on ilmoituksen lukijallekin syytä tarjota helposti ymmärrettävä kuvaus toimenkuvasta.

Valintakriteerit

Suomalaisilla on tunnokkuudessaan välillä kiusallinen taipumus lukea työpaikkailmoituksen valintakriteereitä suurennuslasin kanssa, ja jos löytyy jokin kohta mitä ei itse koe täyttävänsä, jätetään hakematta. Tehtävässä tarvittavan osaamisen pitää toki tulla ilmoituksesta selville, mutta itse olen sitä mieltä että esimerkiksi vaatimus vähintään 10 vuoden työkokemuksesta on teennäinen kriteeri; asia ei vain ole niin että 10 vuoden uran tehnyt olisi automaattisesti parempi johonkin tiettyyn tehtävään kuin vaikka kahdeksan vuotta kokemusta omaava. Aivan junioripaikkoja lukuun ottamatta, olisin myös varovainen koulutustason rajaamisessa kovin tiukasti. Suosittelenpa kokeilemaan tätäkin: jättäkää valintakriteerit listaamatta, kertokaa vain tehtävänkuvasta, vastuista, ehkä tuloksen mittareista, ja toivottakaa kiinnostuneet kandidaatit tervetulleeksi hakemaan paikkaa. Saatatte yllättyä!

Lisätiedot

Jos työnantajalla on ’niin kiire’ ettei kukaan ehdi vastata tehtävää koskeviin tiedusteluihin, ei se ainakaan lisää kandidaattien mielenkiintoa tai luo mielikuvaa tehtävän merkityksellisyydestä. Hyvässä työpaikkailmoituksessa on aina yhteystiedot henkilölle joka antaa tehtävästä lisätietoja. Tämä on myös työnantajalle hyvä keino antaa kandidaateille mahdollisuus osoittaa motivaationsa tehtävään ja tehdä hyvä ensivaikutelma jo puhelimitse.

Työnantajamielikuva

Työnantajan imago työnhakijan silmissä on kuin mikä tahansa brändi; yksi vetoaa, toinen ei. Eri ammattilaiset painottavat erilaisia seikkoja siinä mitä seikkoja työnantajamielikuvassa painottavat. Kaikki yllä listatut elementit ilmoituksen osaltakin vaikuttavat työnantajaimagoon. Samoin yrityksen verkkosivujen ulkoasu, someaktiivisuus, ja esimerkiksi yrityksen arvot. Hyvin usein kysytään myös luotettavimmilta ystäviltä mielipidettä ko. yrityksestä. Lähes jokainen työnantaja kysyy työpaikkahaastattelussa kandidaatilta, miksi meidän pitäisi valita sinut. Tässä suhteessa toivoisin useamman työnantajan johtoryhmää myöden kysyvän itseltään, miksi se pätevin tulevaisuudenlupaus haluaisi tulla juuri meille töihin.

Työpaikkailmoittelun tavoittavuus

Harva käyttää aikaansa asunto- tai autonmyynti-ilmoitusten seuraamiseen ellei sillä hetkellä suunnittele asunnon tai auton ostamista. Aivan sama pätee työpaikkailmoituksiin. Niiden tavoittavuus tällä hetkellä työssä olevien joukossa on hyvin rajallinen – sitä rajallisempi mitä suurempi on haluttujen ammattilaisten työllisyysaste. Kuitenkin, työ on siinä määrin merkittävä elementti useimpien suomalaisten elämässä, että jos joku ottaa yhteyttä ja tarjoaa mielenkiintoiselta vaikuttavaa tehtävää, siihen saatetaan tarttua vaikkei itse oltukaan suunniteltu työpaikan vaihtoa. Juuri tähän perustuu suorahaun (headhunting) tehokkuus. Jos hyvistä yrityksistä huolimatta ilmoituspohjainen rekrytointi ei ole johtanut toivotunkaltaisiin kandidaatteihin, kannattaa seuraavalla kerralla kokeilla suorahakupalvelua.

Imagine all the people… ja parhaat heistä hakemassa teille töihin!

P.S. Tapauskohtaisempaan sparraukseen, huomaa pian alkava rekrytoinnin kesäkiertueemme – lisätietoja täältä.

 

Kuunteleminen on kultaa

Santtu Vehosalmi

Satunnaisena kanavasurffaajana satuin aamulla kuulemaan RadioRockin Korporaatio-lähetyksestä filosofian tohtori, oikeussaliviestinnän dosentti Tuula-Riitta Välikosken haastattelun, jonka aiheena oli viestintätaitojen ja erityisesti kuuntelemisen taidon merkitys kanssakäymisessä. Yksi haastattelussa esitetty toteamus oli, että objektiivinen kuunteleminen on vaikeaa, lähes mahdotonta, koska kaikkea mitä toinen sanoo suodatetaan omien kokemuksien ja näkemyksien kautta. Esiin nousi myös viestintätaitoihin kohdistuva lisähaaste kun keskustelijoina ovat jonkin alan asiantuntija ja maallikko, esimerkiksi usein lääkäri-potilas tilanteessa.

Tämäpä pisti ajattelemaan päivittäisiä tilanteita työmarkkinoilla, erityisesti työpaikkahaastatteluja. Työhaastattelu jos mikä on tilanne jossa soisi vuorovaikutuksen olevan tehokasta molemmin puolin, niiden ikävän kalliiden väärien valintojen välttämiseksi. Metsään on menty, jos valituksi tullut henkilö ei sitten viihdykään uudessa työpaikassaan. Tai vaikka viihtyisikin, yhtä karu on tilanne jos henkilön suoriutuminen tehtävässä ei vastaa työnantajan odotuksia. Niinikään kallis väärä valinta on työnantajalle yhtä lailla sen parhaan kandidaatin karsiutuminen jonkin erheellisen päätöksen, tai sanotaanko tulkinnan, johdosta valintaprosessissa.

Miten käy jos haastattelija on vaikkapa haastattelemansa kandidaatin CV:n pohjalta jo muodostanut vahvan ennakkokäsityksen tämän vahvuuksista – tai mahdollisista heikkouksista? Tulevatko kandidaatin osaaminen, ominaispiirteet ja potentiaalinen sopivuus käsillä olevaan tehtävään silti kattavasti läpikäydyksi haastattelun aikana? Vai sortuuko haastattelija joko valikoivin kysymyksin – tai vastauksia suodattavan, valikoivan kuulon johdosta – painottamaan ennakkokäsitystään vahvistavia elementtejä kandidaatin profiilissa? Mikäli työnhakijan papereihin tutustuminen etukäteen vähentää merkittävästi todennäköisyyttä että haastattelija kykenisi asennoitumaan haastateltavaan objektiivisesti, eikö silloin olisi parempi pitää työhaastattelut pääosin ilman valmistautumista, niin ettei haastattelijalla ole etukäteen mitään tietoja haastatteluun tulevasta kandidaatista?

Mainittu asiantuntija-maallikko vastakkainasettelu on sekin tässä yhteydessä mielenkiintoinen. Kun haastateltavaksi saapuu ehkä kymmeniä hakemuksia lähettänyt ja useissa haastatteluissakin viimeaikoina ollut työnhakija, ja pöydän toisella puolella istuu rekrytoinnissa kokematon, harvoin haastatteluja pitänyt esimies, niin kumpi on siinä tilanteessa asiantuntija ja kumpi maallikko? Näitä tilanteita nimittäin on, ja paljon. Hyvin eri kokoisissakin organisaatioissa on esimiehiä jotka ovat perineet valmiin tiimin, jossa vaihtuvuus on ollut pientä tai jossa porukkaa on kierrätetty uusien tehtävien avautuessa – uusien tiimiläisten rekrytointiin ei ole välttämättä vuosikausiin ollut tarvetta, jos koskaan. Yhtäkkiä esimiehen sitten pitäisi kyetä arvioimaan työhakemuksia, tietämään mitä (ja miten) haastattelussa olisi syytä selvittää, ja laittamaan kandidaatteja paremmuusjärjestykseen tehtävänkuvan pohjalta. Tunnen lukemattomia, vähintään vuosikymmenen esimieskokemuksen omaavia henkilöitä, jotka ovat siinä tilanteessa hyvin tukevasti mukavuusalueensa ulkopuolella.

Yksi parhaista keinoista työnantajan työkalupakissa onnistuneen rekrytoinnin varmistamiseksi on huolehtia siitä että valintaprosessissa on mukana riittävästi rekrytointikokemusta. Sen ilmeisimmän tahon, eli käsillä olevan tehtävän suoran esimiehen, ohella voi valintaprosessiin pyytää kollegan mukaan pitämään toisen haastattelukierroksen, tai sisällyttää ko. tehtävän muiden sidosryhmien edustajia. Alaiset ovat useimmiten hyvinkin kiitollisia päästessään vaikuttamaan oman esimiehensä valintaan. Harva asiakaskaan kieltäytyy tarjotusta tilaisuudesta osallistua tulevan kontaktihenkilönsä valitsemiseen. Toisaalta ammattirekrytoijalta voi saada tehtävänkuvan suoria sidosryhmiä neutraalimman arvion kandidaattien vahvuuksista ja heikkouksista.

Kuuntelutaidot ovat luonnollisesti aivan keskeisiä työhaastattelun onnistumiseksi. Haastattelijan osalta tilanne on tässä mielessä vaativampi – hän joutuu paitsi johtamaan keskustelun etenemistä, myös päättämään mitä kysyy seuraavaksi, ja tavalla tai toisella rekisteröimään saamansa vastaukset. Jatkokysymys annettuun vastaukseen vähentää väärinymmärryksen vaaraa, ja osoittaa samalla kohteliaasti että haastattelija on keskittynyt kuuntelemaan. Yksi hyvän haastattelijan kuuntelutaitojen ilmentymä on myös se, että hän kiinnittää huomiota myös seikkoihin joita haastateltava nimenomaan ei sano.

’I know you can hear me – but are you listening?’, kysyi amerikkalainen konsultti esityksessään joskus takavuosina. On todellakin eri asia kuunnella, kuin vain kuulla. Olisi myös helppo kuvitella että maassa jossa vaikeneminen on kultaa, kuuntelemisen taito on vähintäänkin äidinmaidosta omaksuttu synnyinlahja. Ihan näin helpolla me emme tällä mittarilla valitettavasti loista.

Suorittavan työn korvautuminen teknologian kehittymisen myötä asiantuntijatyöllä on johtanut myös hyvien vuorovaikutustaitojen yleistymiseen valintakriteerinä mitä moninaisemmissa tehtävissä, eri toimialoilla. Kovin kummoista kristallipalloa en siltä osin tarvitse ennustaakseni että omien viestintätaitojen ylläpitämisestä/kehittämisestä on aina hyötyä. Riippumatta siitä kummalla puolella pöytää istuu.

Kunnianhimon vaikutteista työyhteisössä

Santtu Vehosalmi

Mikä siinä on että yhdelle riittää kahdenkeskinen kiitos hyvin tehdystä työstä, ja toiselle mikään määrä ilotulitteita ja kohdevaloja ei tunnu olevan tarpeeksi näkyvä tunnustus omalle aikaansaannokselle? Niinpä niin. Taas ollaan siellä persoonallisuudenpiirteiden kiehtovassa maailmassa. Tässä nimenomaisessa tapauksessa kyse on kunnianhimosta, miten vahvana piirteenä se henkilössä vaikuttaa. Kunnianhimon voimakkuudella on huomattavan vahva vaikutus paitsi henkilön omaan työskentelyyn, myös siihen miten hän toimii tiimissä ja millaisena työkaverina hänet mielletään.

Kilpailu nähdään pääsääntöisesti hyvänä, kehitystä eteenpäinvievänä voimana: se pakottaa tsemppaamaan, luo uutta, edesauttaa teknologian ja palveluiden kehittymistä. Yksi vahva indikaattori korkeasta kunnianhimosta on halu kilpailla – ja mieluummin muita vastaan kuin muiden kanssa. Tietyntyyppisissä tehtävissä kilpailuvietti ja kunnianhimo ovat niin keskeisiä hyvälle tulokselle, että niitä kannattaa työnantajan jopa ruokkia: kun myyntipäälliköt ja aluepäälliköt kilpailevat siitä kuka myy eniten tai parhaalla katteella, keskinäinen kilpailu tyypillisesti parantaa koko organisaation myyntiä. Toimitusjohtajillakin ainakin keskimääräinen kunnianhimo on yleensä toivottava piirre – kilpailun kohteena silloin erityisesti markkinaosuus. Kunnianhimoinen henkilö näkee kilpailemisessa ensisijassa mahdollisuuden osoittaa paremmuutta ja saada julkista tunnustusta ja näkyvyyttä.

Urakehitys on yksi sektori johon korkea ambitiotaso pyrkii vaikuttamaan: yhdessä ja samassa työtehtävässä ei helpolla viivytä paria-kolmea vuotta kauempaa, ellei se esimerkiksi kasvavien myyntitavoitteiden kautta mahdollista mielikuvaa edistymisestä. Työnantajatkin voivat vaihtua keskimääräistä useammin – näin ei kuitenkaan aina ole; uraohjuksetkin tietävät että kokonaan uudessa organisaatiossa oman näkyvyyden rakentaminen alusta ja tulosten saaminen huomioiduksi ei ole ihan yksinkertaista. Potentiaaliseksi riskiksi henkilön kunnianhimo nousee työyhteisössä helpoimmin juuri urakehityksen kautta: omat työkaverit nähdään ensi sijassa kilpailijoina siitä seuraavasta ylennyksestä. Muiden auttaminen tulee pahimmillaan kyseeseen vain silloin jos henkilö näkee tilanteessa ponnahduslaudan oman itsensä esiintuomiseen.

’Oikeudenmukainen kohtelu’ on yksi hyvin yleinen kuvaus siitä, millaista esimiestoimintaa pidetään hyvänä. Siihen onkin konseptuaalisella tasolla helppo yhtyä. Kovin korkealla kunnianhimolla varustetuilla henkilöillä vain on oma näkemyksensä siitä mikä kulloinkin on oikeudenmukaista. Jos tilanne kuin tilanne näyttää itselle siltä että aina muut saavat liian ison osan huomiosta tai palkkiosta, itselle kuuluisi enemmän, niin maaperä ei ole otollisimmillaan hyvän tiimihengen kukoistaa.

Saattaa kuulostaa erikoiselta, mutta voimakkaan ambition ajamat henkilöt ovat myös huomattavan stressialttiita. Stressiä ei niinkään luo se, että viihdytään erityisesti kilpailutilanteissa. Ongelma syntyy omasta tavoiteasetannasta: jos jatkuvasti asetetaan itselle tavoitteita mitä ei voi saavuttaa, jokainen voi kuvitella millaista painetta tämä luo.

Korkealla ambitiolla varustettujen yksilöiden vastavoiman työyhteisöissä muodostavat ne taustavaikuttajat, jotka tyypillisesti suorittavat oman työnsä erinomaisesti, mutta eivät halua pitää tekemisestään meteliä eivätkä nauti esillä olemisesta. Kiitos hyvin tehdystä työstä on heille kuitenkin aivan yhtä tärkeää kuin kenelle tahansa – sen ei vain tarvitse olla julkista, henkilökohtainen kiitos esimieheltä tai asiakkaalta riittää mainiosti. Ilman näitä taustavaikuttajia, jotka oman sarkansa ohella tyypillisesti ovat innokkaita auttamaan myös kolleegojaan onnistumaan, ei yksikään organisaatio toimi eikä tulosta synny.

Esimiehen rooli tiimin vetäjänä korostuu tässä(kin) vastakkainasettelussa.  Hyvä esimies näkee metsän puilta ja pitää itsensä selvillä tiimiläisten aikaansaannoksista olemalla aktiivisesti tekemisissä jokaisen tiimiläisensä kanssa – ei vain sen kunnianhimoisimman joka erityisen mielellään antaa esimiehelle tilannepäivityksen koko tiimin osalta, saavutuksia vahvasti omien intressiensä suuntaan värittäen. Mitä enemmän työskentely tapahtuu etänä tai niin että esimies on vallan eri lokaatiossa kuin alaisensa, sitä suuremmaksi kasvaa riski siitä etteivät tiimiläisten saavutukset välity esimiehelle totuudenmukaisesti. Se joka on eniten äänessä tai huutaa kovimmin saa vähänkään epävarmalta tai mielistelyn edessä taipuvalta esimieheltä helposti suhteettoman suuren osan huomiosta. Kun tämä tapahtuu toistuvasti, on kokonaiskuvan vääristymistä jo vaikea välttää. Pahimmillaan esimies ei itse tiedosta tätä kehitystä – varsinkin jos ei ole perillä tiimiläistensä persoonallisuuksista ja siitä, miten ne kunkin käyttäytymiseen ja odotuksiin vaikuttavat.

Työyhteisön jäsenten luontaisilla taipumuksilla on keskeinen merkitys työilmapiiriin ja synergian toteutumiseen. Meistä jokaisessa on vahvuuksia ja heikkouksia sekä taidoissa että persoonallisuudessa, suhteessa omaan tehtävään / vastuualueeseen. Jotta henkilön vahvuudet tulevat hyödynnettyä organisaation eduksi – ja vastaavasti puutteiden vaikutus minimoitua – on ne ensin tiedostettava. Muuten voisi henkilövalinnat yhtä hyvin hoitaa noppaa heittämällä.