Avainsana: henkilövalinnat

Kokemuksella voi rakentaa työnantajamielikuvaa – mitä kannattaa huomioida kumppania valitessa.

Santtu Vehosalmi

Rekrytoinnissa on hyvin tavallista että halutaan vahvaa osaamista ja pitkää kokemusta, milloin mistäkin asiasta.  Valintakriteereitä täytettävänä oleville työpaikoilleen työnantajat, onneksi, miettivät hyvinkin huolella.

Vaan entä kun siihen hahmoteltuun tehtäväkokonaisuuteen pitäisi saada sopivia hakijoita ja vielä osata heistä karsia vaikkapa se oikeasti osuvin kärkikolmikko? Millaisella osaamisella ja kokemuksella rekrytoinnin konkreettinen toteuttaminen ja valintaprosessin läpivieminen tapahtuu?

Tämän puolen miettiminen tahtookin yllättävän usein olla niin ja näin, ja vähän miten sattuu. Ikään kuin se tehtäväkentän ja valintakriteerien määrittely riittäisivät huolehtimaan siitä, että tieto tarjolla olevasta uramahdollisuudesta tavoittaa halutut osaajat ja vieläpä saa heidät hakemaan tehtävää. Se, että turvaudutaan ulkopuoliseen rekrytointikonsulttiin kun todetaan, että apua käsillä olevan tehtävän täyttämisessä tarvitaan, on lähtökohtaisesti positiivista. Sen konsulttiavun tarve on kuitenkin ihan oma mietintönsä, koska ei ole – ei saisi olla – lainkaan yhdentekevää kuka sitä omaa työnantajamielikuvaa tavoitellun alan ammattilaisissa lähtee rakentamaan. Palveluntarjoajien kirjo tälläkin alalla alati kasvaa, ja sen myötä myös käytännöt ovat mitä moninaisimpia. Jos rekrytointiapua myy eri henkilö kuin joka sen konkreettisesti tulisi toteuttamaan, on syytä kysyä tarkentavia kysymyksiä toteuttajasta. Niinikään suosittelisin selvittämään suorahaun kyseessä ollen, kuka työstää varsinaisen kandidaattien etsinnän, sen pitkän listan – tämäkin voi olla eri taho kuin se joka palvelua myy, tai joka sitten aikanaan varsinaisesti ottaa yhteyttä kandidaatteihin. Ketju kokonaisuudessaan on tasan yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki.

Toimialasta riippumatta, mitä kokeneempia ammattilaisia ollaan tavoittelemassa, sitä enemmän kannattaa kiinnittää huomiota sen tavoittelijan itsensä senioriteettiin. Kuka on se henkilö – ei yritys, vaan se yksilö – joka etsii ja ottaa yhteyttä potentiaalisiin kandidaatteihin, ja/tai vastaa heidän tiedusteluihinsa tehtävästä, ja pitää työhaastattelut. Onko henkilön auktoriteetti tavoiteltujen kandidaattien silmissä riittävä antamaan rekrytoijan roolissa edustamastaan työnantajasta sellainen ensivaikutelma kuin työnantaja haluaa itsestään annettavan?

Imagollisten tekijöiden ohella, kyse on rekrytoijan valmiudesta oikeasti arvioida kandidaattia ja tämän taustan osuvuutta käsillä olevaan tehtävään. Esimerkiksi rekrytoijan omakohtainen johtamiskokemus antaa täysin erilaisen lähtökohdan houkutella kandidaatteja esihenkilötehtävään, saati arvioida heidän mahdollisuuksiaan siinä menestyä, kuin sellaisella kykyjenetsijällä jonka käsitys esihenkilötyöstä perustuu vielä oppikirjoihin. Itse käydyt asiakasneuvottelut, tai esimerkiksi työuralla läpivedetyt organisaatiomuutokset tuovat niin ikään ihan eri perspektiivin esittää ammattiosaamiseen liittyviä kysymyksiä ja arvioida sitä muunkin kuin kandidaatin CV:lle kirjoittaman kuvauksen pohjalta.

Hyvien uutisten välittäjänä on verrattain helppoa toimia. Rekrytoinnissa suhdeluku on kuitenkin lähes väkisin aina sillä tavalla negatiivinen, että jokaista yhtä valituksi tullutta hakijaa kohden voi olla vaikka kymmenen valintaprosessissa haastateltua, joille se rekrytoija joutuu kertomaan etteivät tällä kertaa tulleet valituksi kyseiseen tehtävään tai virkaan. Näiden ”huonojen uutisten” välittäminen ja mahdollisesti vielä rakentavan palautteen avulla niin paketoiminen että vastaanottajalle jäisi kuitenkin päällimmäiseksi mieleen hyvä hakukokemus, kysyy niinikään kokemusta.

Rekrytointikokemus niin eri kansallisuuksien edustajista, kuin eri maissa toteutetuista rekrytoinneista ei ehkä vaikuta oleelliselta jos ihan vain Suomessa sijaitsevaan tehtävään pitäisi sopiva käsipari löytää. Vaan kun täällä lintukodossakin alkaa olla usealla alalla aika monikulttuurista osaajakuntaa. Ja yksi asia on varma: mitä erilaisimpiin tilanteisiin on rekrytoinnissa ehtinyt törmätä, sitä varmemmin osaa laittaa asiat niille kuuluviin mittasuhteisiin ja olla hötkyilemättä pienistä.

Loppupeleissä kyse on työnantajamielikuvan rakentamisesta, ja kokemuksen ja näkemyksen tuomasta pelisilmästä erilaisten ihmisten ja tilanteiden tulkinnassa. Sitä on rekrytointi. Se tehtävänkuvan ja valintakriteerien laatiminen on pikemminkin lähtölaukaus kuin maali.

Hyvin suunniteltu on puoliksi rekrytoitu

Santtu Vehosalmi

Uuden työvoiman palkkaaminen on aina työnantajalle merkittävä päätös – usein sitä merkittävämpi mitä pienemmästä työnantajasta on kyse. Ja pikaisesti ajatellen, rekrytoinnissahan ei ole mitään erityisen vaikeaa: määritellään vain tehtävänkuva ja valintakriteerit siihen optimaalisesti istuvalle henkilölle, laitetaan ilmoitus johonkin näkyvään kanavaan, ja valitaan hakijoista se paras. Helppoa kuin heinänteko? No, heinäntekoa en ole kokeillut, veikkaan että siinäkin on omat niksinsä – mutta sen tiedän että rekrytoinnissa on lukuisia vaiheita missä kokenutkin kuljettaja voi tehdä väärän rengasvalinnan ja sen johdosta, hyvistä tarkoitusperistä huolimatta, Taunus lähteä lapasesta ja singahtaa pitkälle metsähallituksen puolelle.

 
Hyvästä suunnittelusta on ihan aiheestakin useita kansanviisauksia ja sanontoja. Keskitytäänpä tällä kertaa rekrytoinnin suunnitteluun, vieläpä erityisesti valintakriteerien osalta – mitä kaikkea työnantajan olisi aiheellista siinä kohdassa nostaa mietintämyssyyn, jotta halutunlaisen kandidaatin profilointi osuisi kohdilleen.

 
Ihan ensimmäiseksi, ennen kuin ollaan vielä edes huutoetäisyydellä rekrytoinnin käynnistämisestä, kannattaa käydä läpi muut vaihtoehdot kuin rekrytointi. Ei, tarkoitukseni ei ole kampittaa hallituksen jo ennestään tavoittamatonta työllistymistavoitetta. Tarkoitukseni on auttaa työnantajaa varmistamaan, että päätös rekrytoida ja nimenomaan suunniteltuun tehtävänkuvaan, on oikea. Onko kyseessä sellainen toiminto tai palvelu joka on niin keskeistä yrityksen tuotteille tai palveluille, että se on välttämätöntä hoitaa ns. oman väen turvin – vai voisiko kyseisen aktiviteetin ulkoistaa ja käyttää kyseisen nuppiluvun lisäyksen muuhun, paremmin liikevaihtoa tuottavaan positioon vaikka toisessa yksikössä? Entä onko kyseisen tekemisen luonne niin jatkuvaa, ettei vuokratyövoima toimi vaihtoehtona? Tiedän toki että varsinkin suurissa yrityksissä tuppaa esimiehillä olemaan taipumusta pitää kynsin hampain ’saavutetusta’ nuppiluvusta kiinni – tällöin lisärekrytoinnin arvioiminen parhaan hyötysuhteen osalta vaatii hyvää yhteishenkeä eri yksiköiden vetäjien kesken.

 
Kun on saatu varmuus sille, että rekrytointi suunnitteilla olevaan toimenkuvaan on oikea liike, päästään speksaamaan lähemmin sitä millaista velhoa, fakiiria tai ihmeparantajaa lähdetään etsimään. Jos kyseessä on uusi tehtävä tai virka, pääsee speksin luomaan ilman menneisyyden riippakiviä. Kun taas lähtökohtaisesti ollaan etsimässä seuraajaa tointa aikaisemmin hoitaneelle henkilölle, tilanne ei ole yhtä selvä: etsitäänkö suoraan uudet kintut vanhoihin saappaisiin, vai olisiko nyt syytä valita vallan toisenmoiset juoksukengät? Toimenkuvasta riippuen tässä kohdassa voi olla syytä palauttaa mieleen yrityksen strategiset tavoitteet, ja haastaa suunniteltua rekry-profiilia pariinkin otteeseen niiden vinkkelistä. Edesauttaako haettava profiili haluttujen tavoitteiden toteutumista, vai vain status quon ylläpitoa?

 
Kyseessä olevan tehtävän hoitamisen kannalta on huomattavan suuri merkitys sillä, lähdetäänkö sitä ’hyvää tyyppiä’ etsimään oman toimialan sisältä vai ihan toisesta ympäristöstä/taustasta. Tässäkin kannattaa referoida niitä haluttuja tuloksia; mitä valittavan henkilön pitäisi saavan aikaan. Joissain tapauksissa yrityksen oman toimialan tuttujen ja turvallisten ’lainalaisuuksien’ tuntemus edesauttaa lyhyempää perehdytystarvetta ja nopeampaa tuottavuutta kyseisessä tehtävässä. Jos taas halutaan uudistaa toimintamalleja, nostaa asiakaskokemus uusiin sfääreihin, tai vaikkapa nuuhkia uusia tuloksentekomalleja yritykselle, voi olla hyödyllistä katsoa pääsääntöisesti oman toimialan ulkopuolelta tulevia kykyjä.

 
Edellisten lisäksi, yrityksen talousjohtajakin kiittää kuullessaan että rekrytoinnin suunnittelussa on huomioitu myös se, mitkä taidot ovat helpoimmin omaksuttavissa, ja mitkä taas valitulla henkilöllä on lähtökohtaisesti oltava valmiina. Sellaisten täytettävään toimenkuvaan liittyvien erityisosaamisten ja –taitojen, jotka ovat helposti koulutettavissa tai joiden omaksuminen työn kautta ei vie hoksaavalta vapaapainijalta kauaa, ei tulisi olla keskeisiä valintakriteereitä. Ja sama toisinpäin – rekrytointia suunnitellessa on syytä laittaa vilkkuvalojen ja taustasuhinan kanssa työhuoneen seinälle listaus niistä valmiuksista tai viitekehyksistä joita ideaalitapauksessa tehtävään valittavalta kandidaatilta toivotaan. Mitä merkittävämmin nämä kriteerit täydentäisivät yrityksen olemassa olevaa osaamista ja/tai mitä vaikeampaa niiden opettelu olisi niiden puuttuessa, sitä vahvemmalla luontoäänellä suosittelen muodostamaan keskeiset valintakriteerit ko. listalta.

 
Muodollinen pätevyys eli koulutustaustan määrittely rekrytoinnin kriteerinä on yleinen kompastuskivi. Varsinkin kun me suomalaisten rakastamme ämpärien ohella tutkintoja, sertifikaatteja, lupia ja kaikenmoisia vastaavia leimoja. Nehän nimenomaan määrittelevät henkilön ammattitaidon tason ja sen kastin mihin hän työmarkkinoilla kuuluu. Niinhän? Entäpä ellei muodolliselle pätevyydelle olisi lainkaan hakukriteereitä? Vähentäisikö se jotenkin rekrytoinnin onnistumisen todennäköisyyttä, että myös työn kautta alan oppineet, uranvaihtajat, tai vaikka harrastuspuolelta intohimoiset alan asiantuntijat voisivat hyvällä itsevarmuudella hakea paikkaa? Tietenkin on tehtäviä, joissa tietty koulutus on välttämättömyys – mutta paljon enemmän on työpaikkailmoituksia joissa edellytetty koulutustausta rajaa tarpeettomasti ehkä juuri ne pätevimmät ammattilaiset haun ulkopuolelle.

 
Tältä pohjalta se ideaaliprofiili organisaationne avoimeen paikkaan alkaa olla hakua vaille valmis. Ai niin, vielä yksi juttu – unohdetaan kollektiivisesti nyt jo se ’nuorekas’; nuorekas terminä kuvaa lähinnä 70-vuotiasta, hyväkuntoista eläkeläistä. He ovat valtaosin jo hyvin ansaitulla eläkkeellä, heidän houkuttelunsa hakemaan teille töihin tuskin enää onnistuu.

Leijonat erottuvat myös työmarkkinoilla!

Santtu Vehosalmi

Siinä missä varmana kevään merkkinä lintubongareille toimivat talven jälkeen kiikariin ilmestyvät kirjokutiaiset ja vinkuhaakanat, itselleni seuratumpi kevättraditio on jo vuosia ollut jääkiekon MM-kisat. Osaltaan siksi että yksistään jo se miten tuo hieno urheilulaji yhdistää kansaa jännittämään Leijonien puolesta, sykähdyttää vuosi vuodelta. Mutta yhtä lailla, kisamenestyksen perusta luodaan pitkäjänteisellä huippupelaajien kehittämisellä, nappiin hiotulla tiiminä toimimisella, sekä lukuisilla valinnoilla joissa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Tulosta ei kaukalossa tule sattumalta – eikä mitään saa ilmaiseksi.

Kiekkoleijonien menestyksen avaimista löytyy lukuisia analogioita myös liike-elämän realiteetteihin. Ei siis ole mikään ihme, että työnantajatkin etsivät omien alojensa leijonia – pelinrakentajia, luottopakkeja, tuloksentekijöitä, kirstunvartijoita. Sankareita jotka ymmärtävät että pelkästään omaan pussiin pelaaminen ei edesauta työnantajaa hyvään tulokseen – ja kääntyy siis lopulta itseäkin vastaan. Luontaisia johtajia, jotka oma-aloitteisesti tarttuvat irtokiekkoihin ja saavat vedettyä ketjukaverinsakin mukaan uuden markkinaraon valtaukseen. Visionäärejä, jotka haistavat maalipaikat ja kuin sattumalta ovat oikeissa asemissa tilaisuuden avautuessa. Haastavan tilanteen edessä ylimääräisen vaihteen selkäytimestään löytäviä taistelijoita, joille oman työnantajan edustaminen tarvittaessa kansainvälisilläkin näyttämöillä on kunnia-asia. Taktikoita ja suorittajia, jotka omalla esimerkillään saavat niin oman joukkueensa kuin asiakkaatkin parhaimmillaan lähes hurmokseen. Kuulostaako tutulta?

Yhtään esimerkiksi Unkaria aliarvioimatta, suomalaisen lätkäfanin on ehkä vaikea syttyä Leijonien peliin esimerkiksi Unkaria vastaan samalla tavalla kuin vaikka Ruotsin tai Kanadan kohtaamiseen. Talouselämän kilpailutilanteissakaan eivät joukkueet ole läheskään aina resursseiltaan tasavertaisia. Aivan kuten urheilun parissa, timantinkovalla osaamisella ja poikkeuksellisella asenteella voi näennäinen altavastaajakin yllättää. Ennakkosuosikin asemassa on myös sama riski kuin markkinajohtajalla: ylimielisyyteen ja kilpailijan ylenkatsomiseen kompastuu helposti. Erikoistilanteet puolestaan ratkaisevat liike-elämässäkin vain jos joukkuehenki sekä toisaalta yksilötaidot ja rohkeus riittävät niin sanotusti hoitamaan homman kotiin.

Valmentajan rooli on kiistaton urheilussa menestymiseksi. Joukkuelajeissa niin pelaajavalinnat, ketjujen roolitukset, kuin laadun (suorituksen) seuranta, vastustajien liikkeiden havainnointi, tarvittaessa nopeiden korjausliikkeiden tekeminen, sekä palautteen antaminen suorittajille itselleen ovat kaikki välttämättömiä elementtejä onnistumiselle. Yhtä lailla yritysmaailmassa yksittäisen esimiehen toiminta vaikuttaa keskeisellä tavalla tiimin työilmapiiriin ja mahdollisuuksiin onnistua. Oman haasteensa tähän tuo se, että valitettavan harvalla esimiehellä on käytännössä mahdollisuutta valita tiiminsä jäseniä kulloisenkin kilpailutilanteen tai strategian mukaan – joukkue jolla on pelattava on usein valmiiksi valittu. Hyvässä, vahvassa joukkueessa tarvitaan sekä kokemusta että intoa, erinomaista kykyä lukea peliä, ennakoida vastapuolen seuraavat siirrot, ja valita oma taktiikka näiden mukaan. Monikulttuurisuus voi olla tässä nimenomaan rikkaus. Eikä se työelämässä tarkoita vain routasydämen, patasydämen ja kirvesrinnan sijoittamista samaan tiimiin, vaan vieläkin erilaisempien lasien läpi maailmaa katselemaan tottuneiden yksilöiden vahvuuksien varaan rakennetun tiimin kasaamista. Vieläpä niin, että tiimi saadaan pelaamaan yhteen maaliin.

Näin MM-kisojen alla suosittelenkin jokaiselle työnantajalle omien rekrytointimenetelmien kriittistä tarkastelua. Toteutetaanko ne omat rekrytoinnit yrityksen omia arvoja ja halutunlaista imagoa hakijalle kuvastavassa hengessä – vai puuttuvatko esimerkiksi avoimuutta arvonaan mainostavan työnantajan työpaikkailmoituksista kokonaan kontaktihenkilön yhteystiedot? Onko kunkin tehtävän hakijakriteerit mietitty riittävän perusteellisesti tehtäväkohtaisesti – eikä vain samat kokemus- ja pätevyyskriteerit rekrytoinnista toiseen kopioiden? Onko juuri teidän yrityksenne se jonka pelipaitaa henkilöstönne kantaa hienoista ylpeyttä tuntien? Hakisitko itse teille töihin?

Uusista uravaihtoehdoista kiinnostuneelle avainpelaajalle samat terveiset toisinpäin: tuoko se oma CV, LinkedIn profiili tai sosiaalisen median näkyvyys esiin sitä oman alan pelisilmää? Ovatko saavutukset ja osaaminen jokaista yksittäistä työnantajaa lähestyttäessä riittävän selkeästi ja juuri kyseistä työnantajaa silmällä pitäen valikoituina esillä niin että sinut tunnistetaan kultakypäräksi? Oletko sen tason pelinrakentaja että ketjuusi pääsystä ollaan joukkueen sisällä valmiita vaikka kilpailemaan? Käykö tämä ilmi työhakemuksistasi?

Sekä työnantajalle että työnhakijalle kilpailijoista erottumisella ja sitäkin kautta mieleen jäämisellä on oma lisäarvonsa. Rohkeus muistetaan. Lievästi kauhunsekaisella kunnioituksella jo odottelenkin Juhani Tammisen tämänkertaisia asuvalintoja kisastudiossa.

Onnea ja menestystä peliin – niin kaukaloissa kuin työmarkkinoilla!

Halutaanko kokemusta vai näkemystä – vai sienenpolttajia?

Santtu Vehosalmi

Muistan vieläkin sen opintojen päättymisen aikaisen, ensimmäisen CV:ni luomisen tuskan. Akateemisen taustan kuvaaminen ei ollut mikään ongelma, mutta se työkokemus… Nöösistä asti kertyneet, eri mittaiset kesätyöt ja noin puolentoista vuoden työrupeama ennen varusmiespalvelusta – miten hitossa niistä saisi väännettyä alkuunkaan vakuuttavan kuvauksen työkokemuksesta? No, joten kuten olin ilmeisesti tehtävässä onnistunut kun niistä ihan ensimmäisistä avoimista hakemuksista yksi lopulta johti siihen kullanarvoiseen, valmistumisen jälkeiseen ensimmäiseen työpaikkaan.

Lukiessani Talouselämä-lehden kesänumeroa, huomioni kiinnittyi Stora Enson ex-toimitusjohtaja Jouko Karvisen esiintuomiin näkemyksiin nuorten työllistämisestä ja kokemuksesta. Verkossa on vain tiivistelmä paperilehden jutusta, jossa Karvinen toteaa mm. näin: ”Yritykselle kokemuksen yliannostus on aika vaarallinen asia. Katsomme tulevaisuuteen peruutuspeilin kautta. Aina vetoamme kokemukseen ja siihen, miten asiat ovat olleet.” Ensilukemalla lähestulkoon itsestäänselvyydeltä vaikuttanut toteamus jäi kuitenkin sen verran kaivelemaan, että päätin ottaa kokemuksen tämän kertaisen blogini nyrkkeilypalloksi ja vähän huitoa.

Työpaikkailmoituksia seuraavat tietävät, että harvassa ovat ne ilmoitukset joissa tehtäväkuvaukseen tai vastuualueeseen käytetään enemmän palstatilaa kuin hakijakriteereiden luetteluun. Ja lähes poikkeuksetta luetellaan tehtävään haluttavan henkilön kriteereinä x vuotta työkokemusta ja se-ja-se tutkinto tai koulutus. Miksi? Koska tehtävän edellisellä hoitajalla oli juuri se tausta, ja halutaan löytää mahdollisimman tarkasti hänen jättämäänsä muottiin sopiva klooni? Etteivät vaan mitkään sooloilijat lähettäisi hakemuksia? Tiedättehän ne sellaiset ongelmatapaukset jotka haluavat itse luoda omaa työnkuvaansa, soveltaa osaamistaan ja kehittää asioita? Ja kohta ei mikään prosessikuvaus olisi enää ajan tasalla, nykyiset tietojärjestelmät eivät enää kelpaisi – tiedä vaikka sellainen työrauhanrikkoja julkeaisi alkaa ehdotella omalle pomolleen Twitter-profiilin luomista!

Karvinen kyseenalaistaa tuossa lainaamassani toteamuksessaan kokemuksen arvon työnantajalle. Pitäisikö jo tehty ura mieltää rasitteena henkilövalinnoissa? Työkokemuksesta käytetään toki ihan aiheellisesti termiä ’työhistoria’. Jos historia toistaa itseään, niin silloin tietenkin pitkä työhistoria ja kaikki sen myötä useaan kertaan koetut, liiketoimintaan vaikuttavat syklit, on resepti oikeille päätöksille. Mutta moniko toimiala tai työtehtävä on säilynyt muuttumattomana vaikkapa kaksi vuotta – viidestä puhumattakaan? Silti edellytys vähintään viiden vuoden työkokemuksesta on lähestulkoon normi työpaikkailmoituksissa.

Mikä sitten on se työnantajan hakema lisäarvo tietyn mittaisesta työkokemuksesta? Olen heittänyt tämän kysymyksen ilmoille monessa eri tilanteessa, ja vastaukset ovat kirjavia. Joku toivoo että kokenut henkilö on jo ehtinyt tehdä niitä kalliita virheitä – ja oppia niistä. Toinen uskoo kuluneiden työvuosien opettaneen henkilöä soveltamaan koulutuksen tuomia teoriaoppeja käytäntöön. Kolmas viittaa iän tuoman ihmistuntemuksen ja auktoriteetin merkitykseen kyseisen tehtävän hoitamisessa. Totesipa joku niinkin, että kyse on työnantajan ja tehtävän uskottavuudesta; kriteereillä pyritään kertomaan asiakkaille ja kilpailijoille että meillä edellytetään tämä taso hakijoilta.

Eikö kuitenkin olisi molempien osapuolien, työnantajan ja työnhakijan, etujen mukaista käyttää työpaikkailmoitus täytettävän työtehtävän vastuualueiden ja odotettujen saavutusten kuvaamiseen? Sen sijaan että yritetään ilmoituksessa määritellä millainen tausta ja kokemus halutulla hakijalla tulisi olla. Väitän niin, että se mitä työnantaja oikeasti haluaa ja tarvitsee, on useimmiten hiukan samalta kuulostava termi, mutta kuitenkin ihan eri asia – nimittäin näkemys. Näkemys siitä mikä kyseisellä toimialalla on mahdollista, mitä kannattaa ja mitä ei kannata tehdä, missä ja miten. Pitäisin sitä tiedon ja kokemuksen soveltamisena käytäntöön niin että tulevaisuudennäkymät tulevat huomioiduiksi. Nykyajassa toimiva näkemys ei löydy peruutuspeilistä. Toisaalta myöskään jännäntuoksuisia sieniä polttaneilta visionääreiltä ei synny näkemystä – yliannostus sienenpolttajia vasta vaarallinen asia yrityksessä onkin! Heiltä voi kuitenkin irrota siemeniä suuriinkin innovaatioihin, mutta ne syntyvät vasta kun joku heittää samaan piippuun kokemusta toteutustavoista.

Löytyisikö nyt jostain se sopivalla tavalla anarkistinen työnantaja joka olisi valmis unohtamaan työpaikkailmoituksessa ne halutun kokemuksen tai opintotaustan kuvaamiset. Kokonaan. Ja keskittyisi sen sijaan tehtävän kuvaamiseen niin että siinä onnistumisen vaatima osaaminen tulee selväksi. Lisäksi ilmoituksessa voisi kertoa millaisia rutiineita tehtävään sisältyy, mihin pitää olla varautunut, millaisia vaikutusmahdollisuuksia tehtävässä on, ja mitä ovat ne tehtävään valitulta henkilöltä odotetut saavutukset. Eipä siitäkään haittaa olisi jos mukaan heittäisi vielä esimiehen ja tulevien työkaverien esittelyä. Tähän kyllä sisältyy merkittävä riski yrityksen työnantajaimagon noususta.

Hyvää kesää!

Kirjoittajalla on kokemusta rekrytoinnista, näkemystä henkilövalinnoista – ja sienipiippu.

Asiakaspalvelun pelastuspaketti

Santtu Vehosalmi

Aika monen yrityksen verkkosivuilla ja mainossloganeissa julistetaan miten asiakasta on ’ilo palvella’. Se oikea kysymys kuuluukin, monenko yrityksen tarjoama palvelukokemus on ilo asiakkaalle. Viininmaistelijat puhuvat jälkimausta, ja mielestäni sama termi sopii erinomaisen hyvin asiakaspalvelun arviointiin. Onko asiakkaalle yrityksesi palvelun käyttämisestä jäävä jälkimaku pehmeän tanniininen, suorastaan pirskahtelevan mansikkainen, vai lähinnä hapokas?

Pelikenttä asiakaspalvelun tarjoamisessakin monimutkaistuu koko ajan – kanavia joiden kautta asiakas voi yritystä lähestyä tulee aina vain lisää, kilpailu kiristyy ja asettaa omat paineensa palvelun tarjoamiselle, ja kaiken huipuksi asiakkaan vaativuus kasvaa sitä mukaa kun vaikkapa Internet of Things (no oli ihan pakko upottaa yksi trenditermi tähänkin blogiin!) lisää asiakkaan omaa tietämystä tuotteista ja palveluista. Siitä huolimatta, onneksi, hyvän tai jopa erinomaisen palvelukokemuksen tuottaminen asiakkaalle ei edelleenkään ole rakettitiedettä. Laittamalla jo seuraavat perusasiat kuntoon olet yllättävän monella toimialalla kilpailijoitasi edellä.

Yrityksen oma henkilöstö on kaiken A ja O siinä millaista palvelua asiakas yritykseltä saa. Henkilöstön oma työviihtyvyys vaikuttaa suoraan siihen miten he asiakkaaseen asennoituvat ja tätä palvelevat. Mikäli asiakaspalvelijat mielletään yrityksen sisällä aloittelijoiksi jotka ehkä myöhemmin ’ylenevät oikeisiin tehtäviin’, ei ole syytä paljoa odottaa heidän asiakkaalle tarjoamansa kohtelun osalta. Työhön liittyvä arvostus on olennainen osa sen mielekkyyttä. Miten yrityksessäsi palkitaan asiakasvalituksen ratkaisemisesta asiakasta tyydyttävällä tavalla? Myös luontaiset taipumukset palvelualttiuteen helpottavat onnistumisia, ja näiden kartoittamiseen on olemassa päteviä testejä käytettäväksi henkilövalintojen yhteydessä. Minkä henkilövalinnan onnistuminen on sinun yrityksellesi tärkeämpää kuin sen jonka kautta asiakkaasi tulevat muodostamaan käsityksensä yrityksestäsi?

Keskeisin elementti asiakkaalle yrityksesi toiminnassa on se, pystytkö ratkaisemaan hänen ongelmansa. Sen tarpeen tai toiveen, minkä johdosta hän yrityksesi hellään huomaan tuli – tapahtuipa se sitten kivijalan suhisevista liukuovista, verkkosivujen kautta, puhelimitse tai sosiaalisessa mediassa. Minua ei edelleenkään lakkaa ihmetyttämästä miksi yritykset antavat organisaatiorakenteensa siilojen näkyä asiakasrajapinnassa. ”Minä voin auttaa teitä tässä, mutta tuon ja tuon seikan osalta teidän pitää kääntyä toisten myyjien/tukihenkilöiden/kanavien puoleen, minulla ei ole näkyvyyttä niihin osa-alueisiin palveluistamme.” Jokainen asiakaspalvelija tulisi olla sekä oikeutettu että velvoitettu ratkaisemaan asiakkaan ongelma tai tarve kokonaisuudessaan kaikin yrityksen valikoiman tarjoamin keinoin. Jokainen asiakkaan siirto yhdeltä työntekijältä toiselle on riski jossa moni seikka voi mennä pieleen, ja hyvinkin alkanut kohtaaminen kääntyä painajaiseksi. Legendaarisia ovat ne rautakaupan myyjät jotka jäähallin kokoisessa myymälässä viittovat tiskinsä takaa asiakkaalle että ’ne on tuolla suunnassa ne vesihanat’. Enpä ole vielä myöskään tavannut yhtään ihmistä joka ilahtuisi saadessaan esimerkiksi toistaa toiselle työntekijälle saman ongelman tai tarpeensa mitkä juuri oli yhdelle kertonut.

Kivijalasta puhutaan jo välillä kuin rasitteesta – eikös se olisi kaikille helpompaa kun olisi vain verkkokauppoja? No ei olisi. Kivijalan päällä seisova fyysinen toimitila on asiakaspalvelun tarjoamisen vinkkelistä erinomainen etu – tai jos se ei oman yrityksesi toiminnassa sellaiselta tunnu, se pitää sellaiseksi muuttaa. Henkilökohtainen palvelu chatissä tai puhelimitse ei ole koskaan sama asia kuin hyvin toteutettu henkilökohtainen palvelu kasvotusten. Parhaitenkaan animoitu hymiö ei ole kuin animaatio ruudulla. Ihminen on edelleen sen verran sosiaalinen eläin että se asiakaspalvelijan hymy, äänensävy, ja mahdollisuus katsoa silmiin, nostaa palvelukokemuksen eri sfääreihin. Kokeilkaapa miten hyvä tässä tuolissa on istua. Tuossa voitte sovittaa niitä farkkuja, olkaa hyvä. Haluaisitteko maistaa uutta jogurttiamme? Jos myskin tuoksusta pidätte, niin mitä mieltä olette tästä partavedestä? Mitä pidätte värien syvyydestä tässä LED-televisiossa tuohon verrattuna? Verkkokaupoilla on paikkansa. Niin on kivijaloillakin. Asiakaspalveluvaltit pitää kumpaankin miettiä erikseen.

Lupausten pitäminen ei voi olla poikkeus vaan perusedellytys hyvässä asiakaspalvelussa. Mitä sinun yrityksesi lupaa asiakkaille? Miten tarkasti tiedätte että lupauksenne myös toteutuvat palveluntarjonnassa? Se miten asiakaskokemuksia mitataan ei ole ihan yksinkertaista; mittarien miettiminen niin että ne mittaavat juuri kunkin palvelun onnistumisen kannalta kriittisiä vaiheita, ja tekevät sen mahdollisimman pitkälle automatisoidusti (lue: asiakasta vaivaamatta), on hienovaraista suunnittelua ja usein prosessien ja teknologian muutoksia vaativa kokonaisuus. Mutta se kannattaa. Toki voit pyytää asiakasta vain valitsemaan mikä hymy- tai yrmynaama parhaiten kuvaa hänen tuntemuksiaan saamastaan palvelusta – mutta moniko asiakas vaivautuu siten äänestämään? Ja mitä sitten jos kyseinen fiilismittari näyttää punaista, mistä tiedät mikä mättää? Mittarien merkitystä pörssiyritysten talousluvuille ei kukaan kyseenalaista. Väitän että mittarien merkitys asiakaspalvelulle – ja sitä kautta niille talousluvuille – on aivan yhtä tärkeä. ROS, Return On Smile, anyone?

Kustannustehokkuus mielletään usein kirosanaksi henkilökohtaisen, onnistuneen palvelukokemuksen tarjoamisessa. Ikään kuin hyvä palvelu olisi aina kallista toteuttaa. Ei ole. Päinvastoin – huono palvelu se vasta kalliiksi tulee! Kilpailu on kovaa ja tulosta pitää silti tehdä mikäli mielii palvella asiakkaita jatkossakin. Ei ole järkevää käyttää resursseja väärin mitoitettuihin palveluihin, tai jättää hyödyntämättä eri kanavien tuomat mahdollisuudet palvelujen tarjoamisen suunnittelussa. Harva asiakas ilahtuu siitä kun joutuu ottamaan jonotusnumeron – hyvin moni sen sijaan kiittää siitä että sinun yrityksessäsi hommat on mietitty oikein ja asiakkaat löytävät tarvitsemansa helposti, ja saavat ammattitaitoiselta henkilökunnalta vielä lisävahvistuksen oletuksilleen oikeaan osuneesta valinnasta.

Voinko olla avuksi?

Valinta tiimiin vaatii tiimipelaajia ja joskus villejä keinoja

Ville Mäkinen

Käynnissä olevat jalkapallon MM-kisat ovat osoittaneet taas kerran sen, että jalkapallo on joukkuelaji ja jos joukkue pelaa yhdessä voitosta, se pääsee pitkälle. Jos joukkuehenkeä ei ole ja pelaajavalinnat ovat keskittyneet vain yksilöihin, tulos ei tähtipelaajasta huolimatta ole kovin kummoinen.

Henkilövalinnat ovat aina haastavia, ei riitä että valittava henkilö täyttää kaikki tehtävään kohdistetut vaatimukset ja osaamistaso on erinomainen.
Otetaan myyntitehtävät arjen esimerkiksi.

Ei riitä että tulee asiakkaiden kanssa toimeen ja tekee heidän kanssaan hyviä sopimuksia tai on myynnillisesti vahva peluri. Myyntulokset voivat olla yrityksen kovimpia jo muutaman kuukauden päästä työn aloittamisesta. Yritykseen tulee valitun uuden henkilön toimesta rahaa ja sijoitus rekrytointiin on ollut kannattava. Yrityksen talouspäällikkö on tyytyväinen panos/tuotto suhteeseen – koska palkataan lisää myyjiä?

Vai onko niin kuitenkaan ? Entä jos käy niin, että uusi henkilö ei istu porukkaan, henkilökemiat eivät kohtaa toivotulla tavalla tiimiläisten kanssa. Tuleekin uudenlaisia haasteita, jopa konflikteja työpaikalla ja vaikka uusi henkilö tekeekin sitä hyvää tulosta, vanhat työntekijät eivät enää motivoidukaan totutusti.
Kokonaistulos heikkenee vaikka lähtökohtaisesti kaikki näytti niin ruusuiselta uuden henkilön tuomalla kovalla draivilla ja tekemisen meiningillä. Mistä voi olla kysymys?

Valintavaiheessa unohdetaan usein se, millaiseen ryhmään uutta ihmistä ollaan valitsemassa. Millaisia tyyppejä siinä on entuudestaan, millaisia persoonia, millaista arvomaailmaa he edustavat. Miten he ovat tottuneet ryhmässä toimimaan. Tähän on olemassa useita erilaisia keinoja jotka tulisi aina rekrytoinnissa huomioida. Meillä
ne ovat tietenkin Hogan-henkilöarvoinnit. On huomattavaa, että arviointimenetelmiä on kaikenlaisia ja vain parhaat niistä ovat riittävän laadukkaita jotta niihin voi valintatilanteissa luottaa. Hoganin testejä käytetään, ei vain hakijan valitsemisen tukena, vaan parhaimmillaan myös tulevan tiimin testaamiseen. Saamme selville millaisia persoonia he ovat, ja näin voimme ennalta varautua etsimään mahdollisimman sopivan persoonan uudeksi myyntitykiksi. Myös tutustuminen tiimiin tuo paljon selvyyttä ja selkeyttä siihen millaista henkilöä me etsimme. Kun valintaprosessi etenee, voimme olla varmempia lopputuloksesta ja niiden tavoitteiden täyttymisestä joita toimeksiantaja on meille antanut. Usein se voi olla kiteytettynä ”Etsikää kova kaveri, sellainen joka myy. Mutta hänen pitää myös tulla toimeen muiden kanssa”.

Sitten vielä pari villimpää esimerkkiä/mallia siitä, miten voi varmistua todellisesta tiimipelaajasta kun ollaan tekemässä myynnille henkilövalintaa:

a)  Sovi jääkiekon, salibandyn, jalkapallon tai muun firmassa eniten kannatusta saavan urheilulajin pelivuorosta – ota työkaverit pelaamaan ja myös lopullinen vielä työsopimusta vailla oleva henkilö mukaan. Tunnin pelivuoro kertoo enemmän totuuksia henkilökemioista kuin uskoisikaan. Kohteliaisuudet unohdetaan kun
myyntihenkilön luontainen voittajanvaisto astuu peliin. Tavoitteleeko hän omaa vai tiimin etua? Syöttääkö vai tekeekö itse maalit? Valitseeko minkä pelipaikan? Ottaako kapteenin roolin?

b) Vähemmän sporttiselle työpaikkayhteisölle sopii perinteisen illallisen tarjoaminen koko porukalle, mukaanlukien sen kandidaatin jonka pitäisi tämän porukan kanssa tehdä satoja ja tuhansia tunteja yhdessä töitä ja tuoda firmalle rahaa.  Muutaman ruokalajin jälkeen samat totuudet toistuvat, istuuko tuleva henkilö tiimiin, ja toisinpäin. Kokeeko hän itse olevansa porukassa, jossa tulee viihtymään seuraavat vuodet.

Perinteisemmän rekrytointiprosessin sekä arviointien käyttö yhdessä villimpien ideoiden kanssa tuo lopputulokseen teoriaa ja käytäntöä sopivalla sekoituksella. Suosittelen lämpimästi kaikille yritysten HR-ihmisille. Kokeilkaa. Me olemme kokeilleet.