Kategoria: Blogi

Talouskasvu tarvitsee rohkeampaa rekrytointia ja rekrytointi tarvitsee täysin uutta ajattelua.

Ville Mäkinen

Talouskasvua peräänkuulutetaan ja sitä tarvitaan kipeästi yhteiskuntamme hyvinvoinnin turvaamiseksi, mutta riskinottokyky monelta yritykseltä kasvun hakemiseen puuttuu joko osittain tai kokonaan.

Varovaiset henkilövalinnat ovat yksi näkyvä seikka, jotka pitävät kyllä pyörät pyörimässä, mutta eivät sysää yrityksiä uuteen kasvuvaiheeseen. On turvallisuushakuista rekrytoida sitä toimialakohtaista, tutkintokeskeistä ja työhistoriaan peilaavaa osaamista kuin ollakin ennakkoluuloton ja lähteä hakemaan rohkeammin uusia näkökulmia.

Meillä on käynnissä historiallinen vaihe, jossa muun muassa tekoäly ja digitalisaatio muokkaavat niin kuluttajakäyttäytymistä kuin toimialasta riippumatta monen yrityksen toimintaa. Hyödynnä uusia mahdollisuuksia tai sammaloidu voi olla rohkeasti sanottu. Mutta uusia taitoja omaksuva ja hyödyntävä yritys voi laittaa vilkun vasemmalle ja siirtyä ohituskaistalle, kun dinosaurukset vaeltavat oikeaa kaistaa kohti seuraavaa jääkauttansa.

Uusia näkökulmia ja oivalluksia tarvitaan, eivätkä ne aina synny rekrytoimalla turvallisesti klooneja lähtevien työntekijöiden tilalle.

Rekrytoinnin ollessa ajankohtainen, pitäisi aina pysähtyä ja kysyä itseltään: ”Millaista osaamista meillä pitäisi olla, että voisimme yrityksenä menestyä entistä paremmin ja kasvumme jatkuisi?” Eikä vain lähteä copy-paste menetelmällä käyttämään sitä 5 vuotta sitten tehtyä rekrytointi-ilmoitusta vaatimuslistoineen, sillä se pitää sisällään jo auttamatta vanhaa tietoa ja osaamista.

Rekrytointi on aina mahdollisuus tehdä muutoksia.

Jotta pääsemme rekrytoinneissa irti muun muassa tutkintokeskeisyydestä, työhistoriaan peilaamisesta, alakohtaisuudesta ja yhtäläisesti ikäkysymyksistäkin, on syytä muuttaa rekrytointi-ilmoittelun muotokieltä. Siitä miten se on tehty viimeiset 30 vuotta.

Puhutaan paljon anonyymista rekrytoinnista, jossa hakemuksia käsitellään ilman työnhakijoiden tunnistetietoja kuten nimeä, kuvaa, syntymäaikaa, sukupuolta, yhteystietoja tai äidinkieltä. Monimuotoisuuttakin siis haluttaisiin. Tämä siis rekrytoinnin alkuvaiheessa, haastatteluvaiheessahan nämä väistämättä tulevat esiin.

Monimuotoisuutta voi saada aikaan ilman anonyymiä rekrytointiakin. Sillä lopulta yrityksiä kyllä kiinnostaa osaaminen, tunnistetiedoista riippumatta. Miten tämä sitten voisi olla mahdollista: kun nostamme rekrytointi-ilmoittelussa esiin avoimesti nykyhetken tilannearviot sekä haasteet ja kerromme tulevat tavoitteet sekä pyydämme hakijoilta näkemystä ratkaista nämä niin saamme täysin erilaisia hakemuksia, osin täysin erilaisilta ja ehkä odottamattomiltakin tahoilta.

Emme siis vaadikaan perinteiseen tapaan tiettyä taustaa, koulutusta, työhistoriaa. Näin saamme hyvin edistettyä myös monimuotoisuutta organisaatiossa, jota mainittu anonyymi rekrytointikin ajaa takaa. Sekä saamme hakijoita, joita mikään perinteinen muotoseikka ei estä hakemasta eikä häntä näiden takia poissuljeta. On olemassa tehtäviä, esimerkiksi jo lainsäädännöllisistäkin syistä, jossa tarvitsemme esimerkiksi tietyn koulutustaustan mutta on valtavasti tehtävä, joissa näillä ei ole mitään merkitystä.

Saatamme näin toimiessamme sen sijaan saada oman toimialan ulkopuolelta, hyvin erilaisista taustoista, hyvinkin tuoreita näkemyksiä tulevaisuudessa menestymiseen ja kasvuun.

Osaavaa työvoimaa on tällä hetkellä paljon työnhaussa ja osasyynä työllistymisen esteenä on yritysten varsin rajoittunut ja varovainen ajattelu.

Rekrytoinnin uudelleen ajattelussa saattaa siis olla myös keino työllisyyden parantamiseen.

Julkaistu Aamulehdessä 23.10.2024

Kokemuksella voi rakentaa työnantajamielikuvaa – mitä kannattaa huomioida kumppania valitessa.

Santtu Vehosalmi

Rekrytoinnissa on hyvin tavallista että halutaan vahvaa osaamista ja pitkää kokemusta, milloin mistäkin asiasta.  Valintakriteereitä täytettävänä oleville työpaikoilleen työnantajat, onneksi, miettivät hyvinkin huolella.

Vaan entä kun siihen hahmoteltuun tehtäväkokonaisuuteen pitäisi saada sopivia hakijoita ja vielä osata heistä karsia vaikkapa se oikeasti osuvin kärkikolmikko? Millaisella osaamisella ja kokemuksella rekrytoinnin konkreettinen toteuttaminen ja valintaprosessin läpivieminen tapahtuu?

Tämän puolen miettiminen tahtookin yllättävän usein olla niin ja näin, ja vähän miten sattuu. Ikään kuin se tehtäväkentän ja valintakriteerien määrittely riittäisivät huolehtimaan siitä, että tieto tarjolla olevasta uramahdollisuudesta tavoittaa halutut osaajat ja vieläpä saa heidät hakemaan tehtävää. Se, että turvaudutaan ulkopuoliseen rekrytointikonsulttiin kun todetaan, että apua käsillä olevan tehtävän täyttämisessä tarvitaan, on lähtökohtaisesti positiivista. Sen konsulttiavun tarve on kuitenkin ihan oma mietintönsä, koska ei ole – ei saisi olla – lainkaan yhdentekevää kuka sitä omaa työnantajamielikuvaa tavoitellun alan ammattilaisissa lähtee rakentamaan. Palveluntarjoajien kirjo tälläkin alalla alati kasvaa, ja sen myötä myös käytännöt ovat mitä moninaisimpia. Jos rekrytointiapua myy eri henkilö kuin joka sen konkreettisesti tulisi toteuttamaan, on syytä kysyä tarkentavia kysymyksiä toteuttajasta. Niinikään suosittelisin selvittämään suorahaun kyseessä ollen, kuka työstää varsinaisen kandidaattien etsinnän, sen pitkän listan – tämäkin voi olla eri taho kuin se joka palvelua myy, tai joka sitten aikanaan varsinaisesti ottaa yhteyttä kandidaatteihin. Ketju kokonaisuudessaan on tasan yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki.

Toimialasta riippumatta, mitä kokeneempia ammattilaisia ollaan tavoittelemassa, sitä enemmän kannattaa kiinnittää huomiota sen tavoittelijan itsensä senioriteettiin. Kuka on se henkilö – ei yritys, vaan se yksilö – joka etsii ja ottaa yhteyttä potentiaalisiin kandidaatteihin, ja/tai vastaa heidän tiedusteluihinsa tehtävästä, ja pitää työhaastattelut. Onko henkilön auktoriteetti tavoiteltujen kandidaattien silmissä riittävä antamaan rekrytoijan roolissa edustamastaan työnantajasta sellainen ensivaikutelma kuin työnantaja haluaa itsestään annettavan?

Imagollisten tekijöiden ohella, kyse on rekrytoijan valmiudesta oikeasti arvioida kandidaattia ja tämän taustan osuvuutta käsillä olevaan tehtävään. Esimerkiksi rekrytoijan omakohtainen johtamiskokemus antaa täysin erilaisen lähtökohdan houkutella kandidaatteja esihenkilötehtävään, saati arvioida heidän mahdollisuuksiaan siinä menestyä, kuin sellaisella kykyjenetsijällä jonka käsitys esihenkilötyöstä perustuu vielä oppikirjoihin. Itse käydyt asiakasneuvottelut, tai esimerkiksi työuralla läpivedetyt organisaatiomuutokset tuovat niin ikään ihan eri perspektiivin esittää ammattiosaamiseen liittyviä kysymyksiä ja arvioida sitä muunkin kuin kandidaatin CV:lle kirjoittaman kuvauksen pohjalta.

Hyvien uutisten välittäjänä on verrattain helppoa toimia. Rekrytoinnissa suhdeluku on kuitenkin lähes väkisin aina sillä tavalla negatiivinen, että jokaista yhtä valituksi tullutta hakijaa kohden voi olla vaikka kymmenen valintaprosessissa haastateltua, joille se rekrytoija joutuu kertomaan etteivät tällä kertaa tulleet valituksi kyseiseen tehtävään tai virkaan. Näiden ”huonojen uutisten” välittäminen ja mahdollisesti vielä rakentavan palautteen avulla niin paketoiminen että vastaanottajalle jäisi kuitenkin päällimmäiseksi mieleen hyvä hakukokemus, kysyy niinikään kokemusta.

Rekrytointikokemus niin eri kansallisuuksien edustajista, kuin eri maissa toteutetuista rekrytoinneista ei ehkä vaikuta oleelliselta jos ihan vain Suomessa sijaitsevaan tehtävään pitäisi sopiva käsipari löytää. Vaan kun täällä lintukodossakin alkaa olla usealla alalla aika monikulttuurista osaajakuntaa. Ja yksi asia on varma: mitä erilaisimpiin tilanteisiin on rekrytoinnissa ehtinyt törmätä, sitä varmemmin osaa laittaa asiat niille kuuluviin mittasuhteisiin ja olla hötkyilemättä pienistä.

Loppupeleissä kyse on työnantajamielikuvan rakentamisesta, ja kokemuksen ja näkemyksen tuomasta pelisilmästä erilaisten ihmisten ja tilanteiden tulkinnassa. Sitä on rekrytointi. Se tehtävänkuvan ja valintakriteerien laatiminen on pikemminkin lähtölaukaus kuin maali.

Kun se sopiva työpaikka löytyy, miten arvioit sen sopivuutta itsellesi ?

Ville Mäkinen

Oletko löytänyt itsellesi sopivan työpaikkailmoituksen tai saanut suorahaun kautta yhteydenoton sinulle sopivasta työpaikasta ?

Voisiko tuo paikka olla se oikea ? Tässä pohdinnan avuksi joitain seikkoja :

✔Arvioi avointa työtehtävää omaan osaamiseesi ja kiinnostuksen kohteisiisi. Tarjoaako se sopivasti haastetta ja sopivasti jotain mitä jo osaat
✔Arvioi tulevaa esihenkilöäsi ja jos mahdollista tapaa muutamia lähimpiä työkavereitasi
✔Arvioi yrityksen taloudellista tilannetta
✔Arvioi kolahtaako yrityksen visio tunteisiisi, innostutko aidosti
✔Arvioi saatko kaunistelemattomia totuuksia niistä ei vielä kunnossa olevista seikoista vai kuvataanko kaikki täydellisenä utopiana ilman heikkoja kohtia
✔Arvioi verkosta löytämääsi yritystietoa ja keskustelua
✔Ovatko yrityksen arvot tasapainossa omiesi kanssa ja ovatko ne enemmän kun verkkosivulle kirjoitettuja
✔Saako strategia sinut vakuuttumaan
✔Tuletko saamaan uutta osaamista vai luovuttamaan sitä
✔Vastaako palkka työpanostasi ja onko se riittävä
✔Ota tilaisuuden tullen headhunter mukaan arvioimaan tilaisuuden lopullista sopivuutta – hyvä headhunter sanoo rehellisesti oman mielipiteensä kyllä tai ei ( jos paikkaa sinulle suorahaussa ehdotetaan )

On mielestäni hyvä pysähtyä hetkeksi ja tehdä vasta sitten sopivia ratkaisuja. Rohkeutta työpaikan vaihto aina tarvitsee.

Rekrytointi on markkinointia

Santtu Vehosalmi

Yksittäisiä työnantajia välillä askarruttaa, miksi tietyt kyvykkäät ja huikeita asiakaselämyksiä tai tuotteita aikaansaavat ammattilaiset ovat heidän kilpailijansa palveluksessa, eivätkä heidän. Tämän kysymyksen esittäminen on jo puoli voittoa – silloin on havahduttu siihen että ehkä jotain omassa imagossa tai rekrytointimenetelmissä tulisi kehittää. Sen myötä myös valmius muutoksiin on lähtökohtaisesti yleensä hyvä. Ei aina, mutta yleensä. Kunhan joku osaa vakuuttavasti selvittää ja selkeästi osoittaa, missä mättää ja mitä tulisi korjata.

Yksi ensimmäisiä perspektiivejä mitä tähän pohdintaan pyrin asiakkaalle tuomaan, on se että rekrytointi on mitä suurimmassa määrin markkinointia. Koska niitä työpaikkailmoituksia, yhtä lailla kuin mitä tahansa organisaation muuta julkista rekrytointiviestintää, lukevat työnhakijoiden ohella kilpailijat, sekä nykyiset ja mahdolliset tulevat asiakkaat. Ja erityisesti kilpailijalle, se huomattavasti vähäisemmällä huomiolla organisaatiossa hiottu työpaikkailmoitus voi olla paljon olennaisempi tietolähde kuin se moneen kertaan sanamuodoiltaan hyväksyntäprosessin läpi mankeloitu, kallis mainoskampanja. Ellei kenen tahansa anneta suunnitella ja toteuttaa myös organisaation muuta markkinointiviestintää – on aika erikoista jos yksittäiset rekrytoivat tiimin vetäjät jätetään oman onnensa nojaan sanoittamaan työpaikkailmoituksia ja hoitamaan rekrytointiviestintää työnhakijoiden suuntaan. Mikäli mahdollisesti ennenaikaista kilpailijaviestintää työpaikkailmoituksen muodossa haluaa kokonaan välttää, on suorahaku käytännössä ainoa mahdollinen rekrytoinnin toteutustapa.

Toinen usein johtoryhmässä ensin hiljaisuutta, sitten vilkasta keskustelua herättävä avaus on tämä: jokainen viime viikolla rekrytointiprosessissanne ollut työnhakija saattaa aivan hyvin olla muutaman viikon sisällä vastaavan tasoisessa tehtävässä tärkeällä asiakkaallanne. Miten arvelette sen työnhakukokemuksen vaikuttavan asiakassuhteen kehittymiseen ?

Tietyssä mielessä rekrytoinnin markkinoinnillisuuteen on kyllä havahduttu. Yhä useammalla työnantajalla on esimerkiksi verkkosivuillaan videoita joissa yksittäiset työntekijät kertovat miten hyvin työssään viihtyvät, ja kehuvat kilvan työolojaan ja uramahdollisuuksiaan. Nämä videot voi kuitenkin mieltää yhtenä ostetun mainonnan muotona, eikä niitä siksi pidäkään ’purematta niellä’ sen enempää kuin muutakaan mainontaa. Yksittäisen työntekijän tai työnhakijan spontaanit, viimeisimpään kokemukseen pohjautuvat some-päivitykset tuntuvat helposti uskottavammilta kuin mainoskampanjat. Ja valitettavasti ne ikävät kokemukset tuppaavat saamaan näkyvyyttä hyviä enemmän. Suomalaiset kun eivät tunnetusti ole ihan niitä maailman innokkaimpia suosittelijoita erinomaisten asiakaskokemusten osalta – ehkä elämyksekästä palvelua tai tuotteita tarjoavat yritykset mielletään saman tapaisena omana salaisuutena kuin hyvä kanttarellipaikka? Eihän siitä sovi huudella tai se on ensi kerralla jo mennyttä kun kaikki muutkin paikan tietäisivät. Huonoista kokemuksista kerrotaan helpommin, ja somen kautta entistä laajemmin. Pätee myös siihen, miten itseä työnhakijana on kohdeltu.

Mikään yksittäinen työkalukaan ei rekrytoinnin ja siihen liittyvän viestinnän haasteita ratkaise. Harva se vuosi ilmaantuu rekrytointikentälle joku toimija joka julistaa ’mullistavansa rekrytointikäytännöt’, yleensä johonkin sovellukseen tai tietojärjestelmäratkaisuun nojaten. Keskeinen haaste näillä mullistajilla on ollut se perinteinen skenaario yhteen suuntaan kumartamisesta ja toiseen pyllistämisestä. Jos ratkaisu on suunnattu palvelemaan työnantajia, on se helposti työnhakijoille turhauttava käyttää, ja päinvastoin. Viimeiseltä seitsemältä vuodelta yrittäjänä rekrytointien parissa toimineena ei muistu mieleen yhtään mullistusta mikä olisi tästä poikennut. Eniten rekrytointikäytäntöjä on kiistatta muuttanut sosiaalinen media eri kanavineen – ja ne ovat yhtä lailla työnhakijoiden, työnantajien itsensä kuin rekrytointiyritystenkin vapaasti hyödynnettävissä.

Selkeä viestintä, uskottavat sisällöt, ja vaivattomat hakuprosessit ovat oikein hyviä kulmakiviä rakentaa organisaation imagoa ja rekrytointia. Kun nuo vielä toteuttaa organisaation arvoja tukevalla ja kuitenkin sopivan persoonallisesti erottuvalla tulokulmalla, alkaa tulosta syntyä.

Rekrytointi on markkinointia. Mitä teidän organisaationne haluaa rekrytointimenetelmillä viestittää ?

 

 

Mihin uudelleentyöllistymisen valmennusta tarvitaan ?

Santtu Vehosalmi

Mihin uudelleentyöllistymisen valmennusta tarvitaan?

Tässä itsepalvelua ja omatoimisuutta painottavassa yhteiskunnassamme on tarjolla monenlaisia valmennuspalveluita, jotka saattavat tuntua itsestä oudoilta – tai suorastaan tarpeettomilta – kunnes niitä tarvitseekin itse. Yksi tällainen palvelusektori ovat uudelleentyöllistymisessä auttavat outplacement-valmennukset. Tyypillisesti outplacement-valmennus on työnantajan irtisanomilleen työntekijöille ostama palvelu, ikään kuin kädenojennus helpottamaan palveluksestaan pois jäävien mahdollisuuksia löytää mahdollisimman nopeasti uusi, mielenkiintoinen työ. Mutta miksi – itsehän jokaisen on työnsä haettava ja uusi työnantaja kyvyistään vakuutettava, mihin siinä valmennusta tarvitaan?

No, irtisanottujen työntekijöiden uudelleen työllistymisestä huolehtiminen viestii välittämisestä, ja on hyväksi työnantajaimagolle. Suurin hyötyjä on kuitenkin se irtisanottu ammattilainen. Mitä enemmän on kulunut aikaa siitä kun henkilö on viimeksi ollut työnhaussa, sitä enemmän lähtökohtaisesti valmennukselle on tarvetta. Pitkään työnhausta poissaolleella ei tyypillisesti ole mitään valmiina työnhaun käynnistämistä varten, ei uravaihtoehtoja mietittynä, ei ajan tasalla olevia työnhakudokumentteja, saati tietoa nykyisistä työnhakukanavista ja -menetelmistä. Jos työsuhteen päättyminen on lisäksi tullut eteen yllättäen, saattaa liikkeelle pääsyä hankaloittaa entisestään sen tuoma lamaannus.

Sen oman CV:n rakentaminen ja sitä tukevien, mielenkiintoisten työhakemusten luominen ovat luonnollisesti keskeinen elementti outplacement-valmennuksessa. Toki monella nämä seikat ovat kunnossa, esimerkiksi CV:tä on muistettu työuran käänteissä päivittää ja se on ainakin ajan tasalla. Haasteita voi silti olla esimerkiksi sen selkeydessä tai pituudessa. Työhakemus, jota saatekirjeeksikin kutsutaan, on puolestaan oman valmennuskokemukseni pohjalta se vaikein dokumentti luoda jos sellaista ei ole vaikka vuosikymmeneen tarvinnut tehdä. Alansa vahvakin ammattilainen kokee helposti itsensä vähintäänkin haavoittuvaksi, ellei suorastaan alastomaksi, yrittäessään sanoittaa ammatillista esittelykirjettä itsestään työnantajalle jonka ilmoitettu tehtävä kovasti kiinnostaisi. Miten aloittaa, mitä pitäisi hakemuksessa kertoa, mitä taas jättää pois, jne.

Yksi mitä ei välttämättä tulla edes ajatelleeksi, on työpaikkailmoitusten tulkitsemisen vaikeus. Työpaikkailmoitukset, varsinkin kun niitä alkaa kahlata läpi suuressa määrin, voivat olla melkoisen turhauttava kokemus. Toinen toistaan pidemmät vaatimuslistat ovat omiaan saamaan pitkään työnhausta poissa olleen vähintäänkin epäilemään omaa soveltuvuuttaan mielekkäisiin tehtäviin. Pahimmillaan käy sitten niin että hakemus jää kokonaan lähettämättä jos listatuista vaatimuksista yksikin ei omalta kohdalta täydellisesti täyty. Tähän tarvitaan silloin perspektiiviä valmentajalta.

Monet omasta mielestäni kyseenalaiset – mutta valitettavan yleiset – rekrytointikäytännöt tulevat niin ikään helposti motivaatiota nakertavana yllätyksenä, ellei niitä osaa odottaa. Läheskään kaikissa työpaikkailmoituksissa ei ole annettu kenenkään yhteystietoja, jolta kiinnostunut kandidaatti voisi kysellä tehtävästä lähemmin. Läheskään kaikista työnantajista joiden tehtävää hakee, ei koskaan kuule mitään – korkeintaan saa jonkun järjestelmän generoiman vahvistusviestin hakemuksen vastaanottamisesta.

Yrittäjyyttä ei ehkä siihenastisella työuralla ole koskaan tullut edes vakavasti mietittyä – työnhaussa sitäkin kannattaa ainakin sen verran puntaroida, että voisiko se olla itselle varteenotettava työllistymismuoto. Valmentaja pystyy tuomaan lisäarvoa siihenkin pohditaan kertomalla eri yritysmuodoista tai vaikka kevytyrittäjyydestä ensi vaiheen mahdollisuutena.

Miljoonalla suomalaisella on LinkedIn tunnukset – niitä jotka säännöllisesti palveluun kirjautuvat ja tuntevat sen keskeiset toiminnallisuudet ja tarkoituksen, on vähemmän. En tiedä paljonko vähemmän, mutta jonkinlaisena indikaattorina toiminee se että täysin tyhjiä henkilöprofiileita on aika paljon. Jos ei profiilia ole katsottu tarpeelliseksi rekisteröitymisen jälkeen täyttää, tuskin palvelu muutenkaan on vahvasti käytössä. Tässä hetkessä LinkedIn on kuitenkin etenkin asiantuntija-aloilla huomattavan keskeinen verkostoitumiskanava jossa myös on työpaikkailmoituksia mitä ei löydy muualta. LinkedIn:in ja jossain määrin muiden, työnhaun kannalta olennaisten some-kanavien esittely onkin automaattisesti osa hyvää uudelleentyöllistymisen valmennusta.

Suorahaku on koko ajan yleistyvä rekrytointimenetelmä, joka ei enää vuosikausiin ole rajoittunut johtotehtäviin. Niissä sen osuus kaikista rekrytoinneista toki on suurin. Jos ei ole pitkään aikaan tarvinnut miettiä työnhakua, ei varmasti ole itsestään selvää miten tulisi toimia voidakseen parantaa omaa löydettävyyttään suorahakuna täytettävien tehtävien osalta. Parasta valmennusta tähän liittyen pystyvät luonnollisesti tarjoamaan tahot jotka tekevät itse myös suorahakuja.

Omaa verkostoaan on moni meistä tottunut hyödyntämään eri tavoin. Kaikki eivät ole. Ja niillekin joille verkoston hyödyntäminen sinänsä on tuttua, sen osaaminen työnhaun tukena ei sitten olekaan. Tähän liittyy myös suosittelijoiden pyytäminen oman työnhaun tueksi. Usein saan kuulla miten niitä vuosien takaisia esimiehiä ei ”mitenkään kehtaa enää lähestyä pyytääkseen suositusta”. Kyllä kehtaa. Niihinkin tilanteisiin vain tarvitaan valmentajalta sanoitusapua ja rohkaisua.

Kun yllä olevat on menestyksellisesti taklattu, seuraava iso kynnys monen uudelleentyöllistymiselle on työhaastattelu. Miten siihen pitäisi valmistautua? Mitä siellä kysytään? Tai – ehkä hauskoin kuulemani huoli tämän osalta – mitä jos istun siellä väärälle tuolille? Hyvän valmentajan kanssa haastatteluun on hyvinkin helppo valmistautua, kun haastattelutilannetta voidaan konkreettisesti harjoitella osana valmennusta. Itse uskon että tärkein työhaastattelussa onnistumisen tekijä on terve itsevarmuus oman osaamisen kanssa – mikä ei kuitenkaan saa lipsua ylimielisyyden puolelle.

Kaikkea yllä olevaa, kunkin valmennettavan tarpeiden mukaisessa suhteessa sisällytettynä, kuuluu outplacement- valmennukseen. Tarkoituksena on auttaa valmennettavaa erottumaan edukseen työmarkkinoilla, ja tsempata jokaisessa vaiheessa polulla kohti sitä unelmien työtä.

Johtaminen on mahdollistamista

Santtu Vehosalmi

Osallistuin loppuvuodesta pariin eri seminaariin tai muuhun tilaisuuteen joissa keskusteltiin esimiestyöstä. Molemmissa kysyttiin hyvän johtajan tärkeintä ominaisuutta tai kykyä. Vastasin ’mahdollistaminen’ – ja se tuntui saavan kovin positiivista vastakaikua. Mielestäni siinä kiteytyvät tärkeimmät odotukset ja velvollisuudet hyvään johtamiseen.

Mitä mahdollistaminen sitten tarkoittaa? Tiivistäisin sen niin, että se on esimiehen kyky luoda organisaationsa jäsenille onnistumisen edellytykset. Tämä puolestaan onkin sitten jo lukuisten osatekijöiden summa: tehokkaaseen työskentelyyn vaadittavat työkalut ja menetelmät, viihtyisän työympäristön jossa on mahdollisuus myös rauhalliseen työskentelyyn – sekä etätyöt, tehtävänkuvan sen salliessa, täydennyskoulutuksia niin että jengin ammattitaito ei pääse vanhenemaan, ja tarvittaessa erinäisten häiriötekijöiden poistamista tieltä.

Mutta on mahdollistaminen muutakin. Hyvän mahdollistajan ominaisuus on myös kyky arvioida henkilön valmiuksia ja potentiaalia, ja mitoittaa henkilön vastuualue ja tavoitteet niin että tämä pystyy venyen niistä suoriutumaan. Kyse on samaan aikaan tehtävistä joissa on mahdollisuus kokea onnistumisia, ja samalla mahdollisuus kehittää itseä ja oppia uutta. Selkeä tavoiteasetanta itsessään on osa mahdollistamista – ei tavoitteisiin ainakaan tarkoituksellisesti voi päästä, jos ei tiedä mitä ne ovat.

Oma esimerkki organisaation arvojen mukaisina toimintatapoina pitäisi automaattisesti olla hyvän johtajan selkäytimessä. Mitä vaikeampi tilanne työyhteisössä, sitä olennaisempaa on mahdollistaa siitä yli pääseminen koko organisaatiolle myös omalla esimerkillä. Erityisesti muutosjohtamisessa tämä, ja seuraava pointti viestinnästä, korostuvat.

Tehokas viestintä eri sidosryhmille, olipa kyse sitten oman organisaation jäsenistä, tai vaikka sijoittajista, on sekin ohittamattoman tärkeä elementti onnistumisen edellytyksien rakentamista. Tässä korostuu myös johtajan kokemuksen tuoma pelisilmä siitä mitä tiedotetaan missäkin vaiheessa ja mille sidosryhmille – ja mitkä asiat ottaa esiin isolla porukalla, mitkä kahden kesken. Huhumyllyjen katkaiseminen tarvittaessa on osa tätä kokonaisuutta.

Mahdollistaminen on myös oikeita henkilövalintoja. Tämä on tietenkin myös alaisten omien uratarpeiden kuuntelua, ja niiden mukaisessa etenemisessä edesauttamista – vaikka se sitten tarkoittaisi henkilön puoltamista oman organisaation ulkopuolella sijaitsevaan tehtävään. Tieto siitä että omat esimiehet eivät ole tulppana omalle urakehitykselle, on perustavanlaatuinen motivaatiotekijä kenen tahansa työssä suoriutumisessa. Sen, ettei oman organisaation tekemisissä mitään karahda karille jonkun siirtyessä muualle, on mahdollistava johtaja varmistanut pitkäjänteisellä tehtävien kierrolla ja seuraajien kouluttamisella. Mahdollistamisen taustalla onkin tältä osin sekä organisaation että yksilön tavoitteiden huomioiminen.

Läsnäolo, tai sanotaanko näinä etätöiden aikana tavoitettavissa oleminen, on niinikään mahdollistavan johtajan ominaispiirre. Yksilön pitää saada ensisijassa itse löytää toimivat ratkaisut käsillä oleviin haasteisiin – jos kuitenkin apua tarvitaan, on johtajan oltava tavoitettavissa niin että henkilö sen tietää ja voi tuen saatavilla oloon myös luottaa. Tässä on vahvasti kyse myös molemminpuolisesta luottamuksesta – yksi olennainen mahdollistamisen elementti sekin.

Virheiden salliminen (tiettyyn pisteeseen saakka), ja vähintäänkin yksilön oman liikkumavaran ymmärtäminen työssään, ovat nekin mahdollistamista. Yhtä hyvin sitä ovat myös mielekkäiden mittareiden valitseminen keskeisten tavoitteiden toteutumisen seurannalle, oikein mitoitetut palkitsemismekanismit, tai hyödyllisten verkostojen luominen.

Listaa voisi jatkaa vaikka miten pitkään. Mitä termiä sinä käyttäisit olennaisen kiteyttämiseen johtamistyössä?

How to define achievements for a professional profile ?

Santtu Vehosalmi

After countless seasons and episodes, Bart Simpson remains the infamous underachiever (and proud of it, man!). Cartoon world aside, achievements tend to be viewed as output indicators on an individual level. Beyond that, what a person chooses to take up as achievements, says something about what they value, or what they themselves at least considered important at the time.

Responsibilities, as an example, should not be confused with, or considered as replacements of, achievements. It can be useful information to know what you are paid to do – but generally it is more interesting and valuable to learn what you have accomplished. For this point alone, achievements should have a home in every CV.

Teamwork often makes it tricky to identify achievements in individual level. How much of a joint effort can you take credit for in your CV? I would refer to two follow-up questions as indicators to help clarify that one. If you had not been part of that team, what would have been missing from the outcome? And if someone asked the other team members about your contribution to the overall result, what would they say?

Modesty and certain personality traits can make a person uncomfortable in stating own achievements. Some of us are really hard-working and dependable, but do not want to bang our own drum about it. “Why should I brag about it, it was my job” or “there were many others involved in it too, I did not do it alone” are of course respectable perspectives. If you recognize yourself being in this category, I would suggest finding a sparring partner for going through key phases in your career and finding ways to describe your key contributions in each phase. At least a professional career coach will be able to help you with this.

So what is a good or impressive achievement? Everyone you ask would probably give you a different answer. It depends on your field of expertise – and I would claim it also depends on your seniority. As a starting point, list the outcomes you felt really happy with at the time, and the ones you were recognized for. Measurable attributes help to make your achievements easy to understand and concrete. So it is worth recalling how much you were able to grow sales in that role, reduce cycle time in this one, or increase customer loyalty over the years. Duration of activities can be significant also in implying their magnitude. Concepts created should not be overlooked, although changes implemented with verified results tend to be easier to address. Also, progressing really well in some free-time interest, such as a sport, can be a worthy achievement with regards to discipline, competitiveness, etc.

Eventually you may well end up with a longer list of achievements than you actually want to list in any one document. That I would call a positive challenge – just pick the ones that somehow hold relevance with regards to the employer or role you are aiming for. Timing is also a consideration point here. Just like with your work experience, also with your achievements the most recent ones tend to carry additional meaning over the older ones.

There you go. May the force be with you and take you towards new achievements!

Rekrytointi ansaitsee paikkansa agendalla

Santtu Vehosalmi

Rekrytointi ei ole ihan niin kuin pyörällä ajo, että sen aina taitaisi kun sen on kerran oppinut. Rekrytointikäytännöt kehittyvät ja muuttuvat – ja työnhakijoiden odotukset myös. Työnantajaimagon vinkkelistä parhaisiin tuloksiin päästään yleensä silloin kun nimenomaan työnhakijoiden toivomukset siitä miten he haluavat uusia uramahdollisuuksia hakea, on huomioitu.

Mitä enemmän organisaatiossa on rekrytoivia, valintapäätöksiä tekeviä esimiehiä, sitä todennäköisemmin sekä osaaminen ja valmiudet valintaprosessien läpiviemiseen että myös toteutustavat rekrytoinnin eri vaiheissa vaihtelevat. Jotkut ovat ratketa liitoksistaan innosta päästessään suunnittelemaan jälleen uutta roolia tiimiinsä ja toteuttamaan valintaprosessia – toiset menevät ihan jumiin eivätkä tiedä mistä pitäisi aloittaa. Kuitenkin organisaation vinkkelistä molemmissa tapauksissa lopputuloksen toivoisi olevan onnistunut.

Se, miten valmis yksittäinen esimies on rekrytoinnin läpiviemiseen kun sellaisen tarve eteen tulee, on ehkä keskeisin elementti prosessin onnistumisen osalta. Ja juuri tässä olen törmännyt suurimpaan vaihteluväliin. Esimiesten joukossa on heitä, jotka ovat olleet vasta vähän aikaa rekrytointivastuullisessa linjaesimiesroolissa, eikä kokemusta henkilövalintojen tekemisestä ole ehtinyt vielä kertyä. Mutta on myös kokeneita, pitkän linjan esimiehiä, joiden yksiköissä henkilövaihtuvuus on ollut todella pientä, eikä rekrytointeja ole vuosikausiin ollut juuri lainkaan. Molemmissa tapauksissa rutiini tämän hetken rekrytointikäytäntöihin ja henkilövalintojen tekemisiin puuttuu – mutta uskalletaanko sitä sanoa ääneen?

Niillä kuuluisilla ’talon tavoilla’ on taipumus muodostua vakiintuneiksi käytännöiksi myös rekrytointien toteuttamisessa. Kuulostaako esimerkiksi saman työpaikkailmoitus-pohjan kopioiminen aina uuteen ilmoitukseen, tai sen tutun ja turvallisen haastattelukysymyspatteriston kierrätys valintaprosessista toiseen, tutulta? Jos on tarkoitus uudistua tai muuten palkata osaamista mitä talossa ei vielä ole, on syytä tarkastella menetelmiä kriittisesti.

Rekrytoinnissakin kannattaa tehdä tiimityötä. Useimmat meistä ovat kohdanneet työpaikoillaan tilanteita joissa tapaamme uuden kollegan ensimmäistä kertaa hänen aloittaessaan tehtävässä. Riippumatta siitä onko organisaation rekrytoinnissa aikaisemmin ollut tapana ottaa useampia tehtävänkuvan kannalta keskeisiä henkilöitä mukaan valintaprosessin eri vaiheisiin, koskaan ei ole liian myöhäistä aloittaa. Tässä nimittäin useimmiten kaikki voittavat; työnantaja saa monipuolisempaa perspektiiviä kandidaattien arviointiin, ja valintaprosessiin vaikuttamaan pääsevät tiimiläiset/kollegat/asiakkaat todennäköisesti arvostavat suuresti saamaansa luottamusta. Kandidaatille itselleen puolestaan on varmasti mieluisaa päästä tapaamaan niitä mahdollisesti läheisestikin tehtävään liittyviä intressitahoja jo valintaprosessin aikana, kuulla heidän kokemuksistaan, ja täten varmemmin kokea sopivansa porukkaan.

Soveltuvuustestien merkitys ei ole esimiehillekään mitenkään automaattisesti selvä asia. Olen todennut valintaprosesseja vetävien henkilöiden arvostavan mahdollisuutta nostaa esiin näkemyksiään ja kokemuksiaan soveltuvuustesteistä, ja kuulla niiden hyödyntämiseen liittyviä vinkkejä. Ei soveltuvuustestejä automaattisesti aina tarvitse käyttää. Toisaalta on sitten taas vastuualueita sekä työympäristöjä (tässä muut, jo olemassa olevat tiimiläiset vaikuttavat myös testaustarpeeseen) joihin uutta henkilöä valitessa hyvä luontaiset taipumukset, arvot ja motiivitekijät esiintuova testi on valinnan onnistumiselle erittäin edullinen vakuutus. Huomioitavaa on että testeissäkin on eroja niin käyttötarkoituksen kuin luotettavuudenkin osalta.

Suorahakupalveluiden osalta tilanne on samankaltainen. Joillekin esimiehille suorahakuun liittyy edelleen tietynlaista mystiikkaa, eikä omakohtaista kokemusta ko. palveluista välttämättä ole. Tässä tapauksessa pandoran laatikon avaaminen avaa myös silmiä; mistä suorahaussa on oikeasti kyse, mitä ovat sen keskeiset edut, entä missä tilanteissa sitä kannattaa hyödyntää ja miksi. Palveluntarjoajan valinnassa puolestaan kannattaa kiinnittää huomiota etenkin yhteen seikkaan josta alalla mieluiten vaietaan.

Yksi jokaisen valintaprosessin keskeinen vaihe on palkkaneuvottelu. Rekrytointiin liittyy monta vaihetta joista jokaisessa on omat kommervenkkinsä, mutta nostan nyt tämän yksittäisenä jalustalle. Palkkaneuvottelu on meille suomalaisille usein arka aihe, jonka edessä kokenutkin ammattilainen helposti päätyy epämukavuusalueelle. Tässä kohdassa on moni henkilövalinta karahtanut karille, tai mikä ehkä vielä huonompi tilanne – tehtävään on tullut valituksi kandidaatti jonka motivaatio tehtävää ja työnantajaa kohtaan kuitenkin kärsi kovan kolauksen palkkaneuvotteluissa. Valintaprosessia vetävän esimiehen pitää tietää miten palkka-aihe kannattaa prosessissa käsitellä. Ja ei, vastaus ei ole palkkatoiveen pyytäminen työhakemukseen. Sitä nimenomaan ei kannata tehdä.

Ovatko esimerkiksi nämä mainitsemani rekrytointiin liittyvät elementit tiedossa ja kunnossa organisaatiossanne? Enkä tarkoita vain niiden eniten rekrytointeja työssään toteuttavien esimiesten osalta, vaan kaikkien joiden tehtävänkuvaan se kuuluu. Tai jos nämä seikat ovat kunnossa, niin onko jotain muuta listan kärjessä rekrytointeihin liittyvinä kipupisteinä – jotain mikä olisi syytä keskustella läpi ns. ulkopuolisen valmentajan johdolla?

Me olemme Villen kanssa varanneet kalentereistamme aikaa tässä kesän alkupuolella vapaamuotoisiin parin-kolmen tunnin sparrauskeskusteluihin organisaationne tiloissa. Tarkoituksena päästää esimiehiä mahdollisesti askarruttavat kysymykset ilmoille, ja antaa heille eväät tarttua seuraavaan rekrytointiin hyvällä innolla ja itseluottamuksella. Tällainen setti sopii tiimipalaverin agendalle – tai tarvittaessa vaikka kahdenkeskiseksi tapaamiseksi yksittäisen esimiehen kanssa.

Saa soittaa :

Santtu Vehosalmi / 040 745 7854

How to interpret job advertisements

Santtu Vehosalmi

Us Finns have some extraordinary qualities that come handy particularly in the surroundings we live in. Snow and silence (together or separately) for example can be quite tough for many other nationalities to handle – we have no problem with either. We are also punctual; if an appointment is scheduled to start at 11:15, it tends to do exactly that. There is no concept of mañana, e.g. ‘some time in the future’, in Finnish. And so on. We do, however, also have some qualities that do not play to our advantage. One of them is that we tend to take instructions too literally. As soon as EU sets a new Directive on anything, you can bet Finland is the first country jumping to implement it, at whatever cost. Regardless of whether there is any benefit. After all, there is the Directive. During the last couple of years, having met hundreds of job applicants in one-on-one coaching sessions, I have had to admit that the same mindset is also visible in how surprisingly many job seekers read and evaluate job advertisements.

It is understandably frustrating, when a professional seeking employment comes across an ad clearly promoting their dream job – only to find that they cannot apply because the requirements listed for the candidates are at least to some extent above and beyond what they have.

Let me take this opportunity to share a few tips on how to interpret job advertisements. These are by no means Directives, but aimed to help you evaluate whether you should send an application to that interesting vacancy that caught your attention.

  1. Role description. The level of detail provided in a job advertisement about the role in question varies tremendously between different employers. Some are way too detailed – some too brief to attract candidates. Employers try to stand apart from the rest by applying their own style also in job advertisements. Obviously also the scope of the role determines the need of elaboration. I would recommend to pay attention to what is said – and equally well, what is not mentioned. This is often times a good source of questions to ask when you call to get more details.
  2. Work experience. If there is a specific requirement on the length of work experience required, take it as indicative. ‘Minimum five years of equivalent work experience’ does not mean you should not apply because you have three and half years. If the requirement is minimum 10 years and you have three, opt out.
  3. Education. There are jobs where a very specific degree or qualification is required, end of story. Then either you have that qualification, or you do not need to apply. However in many cases it is stated vaguely, such as ‘university degree’, or my personal favorite ‘university degree or equivalent’. That leaves a lot of room for imagination. In public sector jobs, the indicated education level is mandatory and there is rarely room for negotiation around it. In private sector, however, the level or field of education is often not a critical, carved-in-stone type of requirement. The more working years you have under your belt, the more likely it is that your competencies and experience overrule.
  4. Personality / characteristics. If the employer is looking for a social, service-oriented person, with excellent interpersonal skills, and you know you are more of an introvert type, it still does not automatically mean you should not apply if the role appeals to you. It just means you need to be prepared to put more effort on the social aspects of the role, as those are typically not as natural ways of working to you as they are to more socially inclined individual. You yourself know best what you are capable of. If you do not feel the personality traits indicated match yours, ask yourself would you still enjoy working in that role. If yes, apply.
  5. Contact person. Every job advertisement should always have contact details where interested candidates can ask further details on the role or the selection criteria. Unfortunately they are still not always provided. I personally would not apply for a vacancy where there is no contact information listed, but that is just me. If the details are there, with a specified time when to call, try to time your call as instructed. That is not always possible, or the line may be busy. Then you can of course try to reach the person at another time. One polite way to do it would be for example to send an sms to the person and ask what would be an appropriate time for you to call.
  6. Target groups. This may not be top of mind when reading a job advertisement, but this is important so I wanted to take it up here as well. Job advertisements are just another form of company communication or marketing material that the employer publishes. In addition to job seekers, the employer knows that also their competitors as well as current and potential future customers read the job advertisements. In many cases, this has a significant impact on what is, or is not, said in the role description – or why certain role requirements are defined the way they are. Job ads can be used to boost company image in certain field of expertise, for example. Or aim to direct competitor attention to certain type of resourcing – perhaps away from something else going on. The more the reason for you as a candidate to ask clarifying questions, and not take the provided text at face value.

There. My five…okay, well, six cents on how to interpret job advertisements. Feel free to agree or challenge these points. The requirements in an ad may well paint the picture of an ideal candidate for the role. If the ideal one does not apply this time, the closest ones to that stand a good chance. And high motivation, even passion towards the type of role in question, will always make a difference.

Go for it!