Uuden työvoiman palkkaaminen on aina työnantajalle merkittävä päätös – usein sitä merkittävämpi mitä pienemmästä työnantajasta on kyse. Ja pikaisesti ajatellen, rekrytoinnissahan ei ole mitään erityisen vaikeaa: määritellään vain tehtävänkuva ja valintakriteerit siihen optimaalisesti istuvalle henkilölle, laitetaan ilmoitus johonkin näkyvään kanavaan, ja valitaan hakijoista se paras. Helppoa kuin heinänteko? No, heinäntekoa en ole kokeillut, veikkaan että siinäkin on omat niksinsä – mutta sen tiedän että rekrytoinnissa on lukuisia vaiheita missä kokenutkin kuljettaja voi tehdä väärän rengasvalinnan ja sen johdosta, hyvistä tarkoitusperistä huolimatta, Taunus lähteä lapasesta ja singahtaa pitkälle metsähallituksen puolelle.
Hyvästä suunnittelusta on ihan aiheestakin useita kansanviisauksia ja sanontoja. Keskitytäänpä tällä kertaa rekrytoinnin suunnitteluun, vieläpä erityisesti valintakriteerien osalta – mitä kaikkea työnantajan olisi aiheellista siinä kohdassa nostaa mietintämyssyyn, jotta halutunlaisen kandidaatin profilointi osuisi kohdilleen.
Ihan ensimmäiseksi, ennen kuin ollaan vielä edes huutoetäisyydellä rekrytoinnin käynnistämisestä, kannattaa käydä läpi muut vaihtoehdot kuin rekrytointi. Ei, tarkoitukseni ei ole kampittaa hallituksen jo ennestään tavoittamatonta työllistymistavoitetta. Tarkoitukseni on auttaa työnantajaa varmistamaan, että päätös rekrytoida ja nimenomaan suunniteltuun tehtävänkuvaan, on oikea. Onko kyseessä sellainen toiminto tai palvelu joka on niin keskeistä yrityksen tuotteille tai palveluille, että se on välttämätöntä hoitaa ns. oman väen turvin – vai voisiko kyseisen aktiviteetin ulkoistaa ja käyttää kyseisen nuppiluvun lisäyksen muuhun, paremmin liikevaihtoa tuottavaan positioon vaikka toisessa yksikössä? Entä onko kyseisen tekemisen luonne niin jatkuvaa, ettei vuokratyövoima toimi vaihtoehtona? Tiedän toki että varsinkin suurissa yrityksissä tuppaa esimiehillä olemaan taipumusta pitää kynsin hampain ’saavutetusta’ nuppiluvusta kiinni – tällöin lisärekrytoinnin arvioiminen parhaan hyötysuhteen osalta vaatii hyvää yhteishenkeä eri yksiköiden vetäjien kesken.
Kun on saatu varmuus sille, että rekrytointi suunnitteilla olevaan toimenkuvaan on oikea liike, päästään speksaamaan lähemmin sitä millaista velhoa, fakiiria tai ihmeparantajaa lähdetään etsimään. Jos kyseessä on uusi tehtävä tai virka, pääsee speksin luomaan ilman menneisyyden riippakiviä. Kun taas lähtökohtaisesti ollaan etsimässä seuraajaa tointa aikaisemmin hoitaneelle henkilölle, tilanne ei ole yhtä selvä: etsitäänkö suoraan uudet kintut vanhoihin saappaisiin, vai olisiko nyt syytä valita vallan toisenmoiset juoksukengät? Toimenkuvasta riippuen tässä kohdassa voi olla syytä palauttaa mieleen yrityksen strategiset tavoitteet, ja haastaa suunniteltua rekry-profiilia pariinkin otteeseen niiden vinkkelistä. Edesauttaako haettava profiili haluttujen tavoitteiden toteutumista, vai vain status quon ylläpitoa?
Kyseessä olevan tehtävän hoitamisen kannalta on huomattavan suuri merkitys sillä, lähdetäänkö sitä ’hyvää tyyppiä’ etsimään oman toimialan sisältä vai ihan toisesta ympäristöstä/taustasta. Tässäkin kannattaa referoida niitä haluttuja tuloksia; mitä valittavan henkilön pitäisi saavan aikaan. Joissain tapauksissa yrityksen oman toimialan tuttujen ja turvallisten ’lainalaisuuksien’ tuntemus edesauttaa lyhyempää perehdytystarvetta ja nopeampaa tuottavuutta kyseisessä tehtävässä. Jos taas halutaan uudistaa toimintamalleja, nostaa asiakaskokemus uusiin sfääreihin, tai vaikkapa nuuhkia uusia tuloksentekomalleja yritykselle, voi olla hyödyllistä katsoa pääsääntöisesti oman toimialan ulkopuolelta tulevia kykyjä.
Edellisten lisäksi, yrityksen talousjohtajakin kiittää kuullessaan että rekrytoinnin suunnittelussa on huomioitu myös se, mitkä taidot ovat helpoimmin omaksuttavissa, ja mitkä taas valitulla henkilöllä on lähtökohtaisesti oltava valmiina. Sellaisten täytettävään toimenkuvaan liittyvien erityisosaamisten ja –taitojen, jotka ovat helposti koulutettavissa tai joiden omaksuminen työn kautta ei vie hoksaavalta vapaapainijalta kauaa, ei tulisi olla keskeisiä valintakriteereitä. Ja sama toisinpäin – rekrytointia suunnitellessa on syytä laittaa vilkkuvalojen ja taustasuhinan kanssa työhuoneen seinälle listaus niistä valmiuksista tai viitekehyksistä joita ideaalitapauksessa tehtävään valittavalta kandidaatilta toivotaan. Mitä merkittävämmin nämä kriteerit täydentäisivät yrityksen olemassa olevaa osaamista ja/tai mitä vaikeampaa niiden opettelu olisi niiden puuttuessa, sitä vahvemmalla luontoäänellä suosittelen muodostamaan keskeiset valintakriteerit ko. listalta.
Muodollinen pätevyys eli koulutustaustan määrittely rekrytoinnin kriteerinä on yleinen kompastuskivi. Varsinkin kun me suomalaisten rakastamme ämpärien ohella tutkintoja, sertifikaatteja, lupia ja kaikenmoisia vastaavia leimoja. Nehän nimenomaan määrittelevät henkilön ammattitaidon tason ja sen kastin mihin hän työmarkkinoilla kuuluu. Niinhän? Entäpä ellei muodolliselle pätevyydelle olisi lainkaan hakukriteereitä? Vähentäisikö se jotenkin rekrytoinnin onnistumisen todennäköisyyttä, että myös työn kautta alan oppineet, uranvaihtajat, tai vaikka harrastuspuolelta intohimoiset alan asiantuntijat voisivat hyvällä itsevarmuudella hakea paikkaa? Tietenkin on tehtäviä, joissa tietty koulutus on välttämättömyys – mutta paljon enemmän on työpaikkailmoituksia joissa edellytetty koulutustausta rajaa tarpeettomasti ehkä juuri ne pätevimmät ammattilaiset haun ulkopuolelle.
Tältä pohjalta se ideaaliprofiili organisaationne avoimeen paikkaan alkaa olla hakua vaille valmis. Ai niin, vielä yksi juttu – unohdetaan kollektiivisesti nyt jo se ’nuorekas’; nuorekas terminä kuvaa lähinnä 70-vuotiasta, hyväkuntoista eläkeläistä. He ovat valtaosin jo hyvin ansaitulla eläkkeellä, heidän houkuttelunsa hakemaan teille töihin tuskin enää onnistuu.
