Avainsana: esimies

Johtaminen on mahdollistamista

Santtu Vehosalmi

Osallistuin loppuvuodesta pariin eri seminaariin tai muuhun tilaisuuteen joissa keskusteltiin esimiestyöstä. Molemmissa kysyttiin hyvän johtajan tärkeintä ominaisuutta tai kykyä. Vastasin ’mahdollistaminen’ – ja se tuntui saavan kovin positiivista vastakaikua. Mielestäni siinä kiteytyvät tärkeimmät odotukset ja velvollisuudet hyvään johtamiseen.

Mitä mahdollistaminen sitten tarkoittaa? Tiivistäisin sen niin, että se on esimiehen kyky luoda organisaationsa jäsenille onnistumisen edellytykset. Tämä puolestaan onkin sitten jo lukuisten osatekijöiden summa: tehokkaaseen työskentelyyn vaadittavat työkalut ja menetelmät, viihtyisän työympäristön jossa on mahdollisuus myös rauhalliseen työskentelyyn – sekä etätyöt, tehtävänkuvan sen salliessa, täydennyskoulutuksia niin että jengin ammattitaito ei pääse vanhenemaan, ja tarvittaessa erinäisten häiriötekijöiden poistamista tieltä.

Mutta on mahdollistaminen muutakin. Hyvän mahdollistajan ominaisuus on myös kyky arvioida henkilön valmiuksia ja potentiaalia, ja mitoittaa henkilön vastuualue ja tavoitteet niin että tämä pystyy venyen niistä suoriutumaan. Kyse on samaan aikaan tehtävistä joissa on mahdollisuus kokea onnistumisia, ja samalla mahdollisuus kehittää itseä ja oppia uutta. Selkeä tavoiteasetanta itsessään on osa mahdollistamista – ei tavoitteisiin ainakaan tarkoituksellisesti voi päästä, jos ei tiedä mitä ne ovat.

Oma esimerkki organisaation arvojen mukaisina toimintatapoina pitäisi automaattisesti olla hyvän johtajan selkäytimessä. Mitä vaikeampi tilanne työyhteisössä, sitä olennaisempaa on mahdollistaa siitä yli pääseminen koko organisaatiolle myös omalla esimerkillä. Erityisesti muutosjohtamisessa tämä, ja seuraava pointti viestinnästä, korostuvat.

Tehokas viestintä eri sidosryhmille, olipa kyse sitten oman organisaation jäsenistä, tai vaikka sijoittajista, on sekin ohittamattoman tärkeä elementti onnistumisen edellytyksien rakentamista. Tässä korostuu myös johtajan kokemuksen tuoma pelisilmä siitä mitä tiedotetaan missäkin vaiheessa ja mille sidosryhmille – ja mitkä asiat ottaa esiin isolla porukalla, mitkä kahden kesken. Huhumyllyjen katkaiseminen tarvittaessa on osa tätä kokonaisuutta.

Mahdollistaminen on myös oikeita henkilövalintoja. Tämä on tietenkin myös alaisten omien uratarpeiden kuuntelua, ja niiden mukaisessa etenemisessä edesauttamista – vaikka se sitten tarkoittaisi henkilön puoltamista oman organisaation ulkopuolella sijaitsevaan tehtävään. Tieto siitä että omat esimiehet eivät ole tulppana omalle urakehitykselle, on perustavanlaatuinen motivaatiotekijä kenen tahansa työssä suoriutumisessa. Sen, ettei oman organisaation tekemisissä mitään karahda karille jonkun siirtyessä muualle, on mahdollistava johtaja varmistanut pitkäjänteisellä tehtävien kierrolla ja seuraajien kouluttamisella. Mahdollistamisen taustalla onkin tältä osin sekä organisaation että yksilön tavoitteiden huomioiminen.

Läsnäolo, tai sanotaanko näinä etätöiden aikana tavoitettavissa oleminen, on niinikään mahdollistavan johtajan ominaispiirre. Yksilön pitää saada ensisijassa itse löytää toimivat ratkaisut käsillä oleviin haasteisiin – jos kuitenkin apua tarvitaan, on johtajan oltava tavoitettavissa niin että henkilö sen tietää ja voi tuen saatavilla oloon myös luottaa. Tässä on vahvasti kyse myös molemminpuolisesta luottamuksesta – yksi olennainen mahdollistamisen elementti sekin.

Virheiden salliminen (tiettyyn pisteeseen saakka), ja vähintäänkin yksilön oman liikkumavaran ymmärtäminen työssään, ovat nekin mahdollistamista. Yhtä hyvin sitä ovat myös mielekkäiden mittareiden valitseminen keskeisten tavoitteiden toteutumisen seurannalle, oikein mitoitetut palkitsemismekanismit, tai hyödyllisten verkostojen luominen.

Listaa voisi jatkaa vaikka miten pitkään. Mitä termiä sinä käyttäisit olennaisen kiteyttämiseen johtamistyössä?

Rekrytointi ansaitsee paikkansa agendalla

Santtu Vehosalmi

Rekrytointi ei ole ihan niin kuin pyörällä ajo, että sen aina taitaisi kun sen on kerran oppinut. Rekrytointikäytännöt kehittyvät ja muuttuvat – ja työnhakijoiden odotukset myös. Työnantajaimagon vinkkelistä parhaisiin tuloksiin päästään yleensä silloin kun nimenomaan työnhakijoiden toivomukset siitä miten he haluavat uusia uramahdollisuuksia hakea, on huomioitu.

Mitä enemmän organisaatiossa on rekrytoivia, valintapäätöksiä tekeviä esimiehiä, sitä todennäköisemmin sekä osaaminen ja valmiudet valintaprosessien läpiviemiseen että myös toteutustavat rekrytoinnin eri vaiheissa vaihtelevat. Jotkut ovat ratketa liitoksistaan innosta päästessään suunnittelemaan jälleen uutta roolia tiimiinsä ja toteuttamaan valintaprosessia – toiset menevät ihan jumiin eivätkä tiedä mistä pitäisi aloittaa. Kuitenkin organisaation vinkkelistä molemmissa tapauksissa lopputuloksen toivoisi olevan onnistunut.

Se, miten valmis yksittäinen esimies on rekrytoinnin läpiviemiseen kun sellaisen tarve eteen tulee, on ehkä keskeisin elementti prosessin onnistumisen osalta. Ja juuri tässä olen törmännyt suurimpaan vaihteluväliin. Esimiesten joukossa on heitä, jotka ovat olleet vasta vähän aikaa rekrytointivastuullisessa linjaesimiesroolissa, eikä kokemusta henkilövalintojen tekemisestä ole ehtinyt vielä kertyä. Mutta on myös kokeneita, pitkän linjan esimiehiä, joiden yksiköissä henkilövaihtuvuus on ollut todella pientä, eikä rekrytointeja ole vuosikausiin ollut juuri lainkaan. Molemmissa tapauksissa rutiini tämän hetken rekrytointikäytäntöihin ja henkilövalintojen tekemisiin puuttuu – mutta uskalletaanko sitä sanoa ääneen?

Niillä kuuluisilla ’talon tavoilla’ on taipumus muodostua vakiintuneiksi käytännöiksi myös rekrytointien toteuttamisessa. Kuulostaako esimerkiksi saman työpaikkailmoitus-pohjan kopioiminen aina uuteen ilmoitukseen, tai sen tutun ja turvallisen haastattelukysymyspatteriston kierrätys valintaprosessista toiseen, tutulta? Jos on tarkoitus uudistua tai muuten palkata osaamista mitä talossa ei vielä ole, on syytä tarkastella menetelmiä kriittisesti.

Rekrytoinnissakin kannattaa tehdä tiimityötä. Useimmat meistä ovat kohdanneet työpaikoillaan tilanteita joissa tapaamme uuden kollegan ensimmäistä kertaa hänen aloittaessaan tehtävässä. Riippumatta siitä onko organisaation rekrytoinnissa aikaisemmin ollut tapana ottaa useampia tehtävänkuvan kannalta keskeisiä henkilöitä mukaan valintaprosessin eri vaiheisiin, koskaan ei ole liian myöhäistä aloittaa. Tässä nimittäin useimmiten kaikki voittavat; työnantaja saa monipuolisempaa perspektiiviä kandidaattien arviointiin, ja valintaprosessiin vaikuttamaan pääsevät tiimiläiset/kollegat/asiakkaat todennäköisesti arvostavat suuresti saamaansa luottamusta. Kandidaatille itselleen puolestaan on varmasti mieluisaa päästä tapaamaan niitä mahdollisesti läheisestikin tehtävään liittyviä intressitahoja jo valintaprosessin aikana, kuulla heidän kokemuksistaan, ja täten varmemmin kokea sopivansa porukkaan.

Soveltuvuustestien merkitys ei ole esimiehillekään mitenkään automaattisesti selvä asia. Olen todennut valintaprosesseja vetävien henkilöiden arvostavan mahdollisuutta nostaa esiin näkemyksiään ja kokemuksiaan soveltuvuustesteistä, ja kuulla niiden hyödyntämiseen liittyviä vinkkejä. Ei soveltuvuustestejä automaattisesti aina tarvitse käyttää. Toisaalta on sitten taas vastuualueita sekä työympäristöjä (tässä muut, jo olemassa olevat tiimiläiset vaikuttavat myös testaustarpeeseen) joihin uutta henkilöä valitessa hyvä luontaiset taipumukset, arvot ja motiivitekijät esiintuova testi on valinnan onnistumiselle erittäin edullinen vakuutus. Huomioitavaa on että testeissäkin on eroja niin käyttötarkoituksen kuin luotettavuudenkin osalta.

Suorahakupalveluiden osalta tilanne on samankaltainen. Joillekin esimiehille suorahakuun liittyy edelleen tietynlaista mystiikkaa, eikä omakohtaista kokemusta ko. palveluista välttämättä ole. Tässä tapauksessa pandoran laatikon avaaminen avaa myös silmiä; mistä suorahaussa on oikeasti kyse, mitä ovat sen keskeiset edut, entä missä tilanteissa sitä kannattaa hyödyntää ja miksi. Palveluntarjoajan valinnassa puolestaan kannattaa kiinnittää huomiota etenkin yhteen seikkaan josta alalla mieluiten vaietaan.

Yksi jokaisen valintaprosessin keskeinen vaihe on palkkaneuvottelu. Rekrytointiin liittyy monta vaihetta joista jokaisessa on omat kommervenkkinsä, mutta nostan nyt tämän yksittäisenä jalustalle. Palkkaneuvottelu on meille suomalaisille usein arka aihe, jonka edessä kokenutkin ammattilainen helposti päätyy epämukavuusalueelle. Tässä kohdassa on moni henkilövalinta karahtanut karille, tai mikä ehkä vielä huonompi tilanne – tehtävään on tullut valituksi kandidaatti jonka motivaatio tehtävää ja työnantajaa kohtaan kuitenkin kärsi kovan kolauksen palkkaneuvotteluissa. Valintaprosessia vetävän esimiehen pitää tietää miten palkka-aihe kannattaa prosessissa käsitellä. Ja ei, vastaus ei ole palkkatoiveen pyytäminen työhakemukseen. Sitä nimenomaan ei kannata tehdä.

Ovatko esimerkiksi nämä mainitsemani rekrytointiin liittyvät elementit tiedossa ja kunnossa organisaatiossanne? Enkä tarkoita vain niiden eniten rekrytointeja työssään toteuttavien esimiesten osalta, vaan kaikkien joiden tehtävänkuvaan se kuuluu. Tai jos nämä seikat ovat kunnossa, niin onko jotain muuta listan kärjessä rekrytointeihin liittyvinä kipupisteinä – jotain mikä olisi syytä keskustella läpi ns. ulkopuolisen valmentajan johdolla?

Me olemme Villen kanssa varanneet kalentereistamme aikaa tässä kesän alkupuolella vapaamuotoisiin parin-kolmen tunnin sparrauskeskusteluihin organisaationne tiloissa. Tarkoituksena päästää esimiehiä mahdollisesti askarruttavat kysymykset ilmoille, ja antaa heille eväät tarttua seuraavaan rekrytointiin hyvällä innolla ja itseluottamuksella. Tällainen setti sopii tiimipalaverin agendalle – tai tarvittaessa vaikka kahdenkeskiseksi tapaamiseksi yksittäisen esimiehen kanssa.

Saa soittaa :

Santtu Vehosalmi / 040 745 7854

Kunnianhimon vaikutteista työyhteisössä

Santtu Vehosalmi

Mikä siinä on että yhdelle riittää kahdenkeskinen kiitos hyvin tehdystä työstä, ja toiselle mikään määrä ilotulitteita ja kohdevaloja ei tunnu olevan tarpeeksi näkyvä tunnustus omalle aikaansaannokselle? Niinpä niin. Taas ollaan siellä persoonallisuudenpiirteiden kiehtovassa maailmassa. Tässä nimenomaisessa tapauksessa kyse on kunnianhimosta, miten vahvana piirteenä se henkilössä vaikuttaa. Kunnianhimon voimakkuudella on huomattavan vahva vaikutus paitsi henkilön omaan työskentelyyn, myös siihen miten hän toimii tiimissä ja millaisena työkaverina hänet mielletään.

Kilpailu nähdään pääsääntöisesti hyvänä, kehitystä eteenpäinvievänä voimana: se pakottaa tsemppaamaan, luo uutta, edesauttaa teknologian ja palveluiden kehittymistä. Yksi vahva indikaattori korkeasta kunnianhimosta on halu kilpailla – ja mieluummin muita vastaan kuin muiden kanssa. Tietyntyyppisissä tehtävissä kilpailuvietti ja kunnianhimo ovat niin keskeisiä hyvälle tulokselle, että niitä kannattaa työnantajan jopa ruokkia: kun myyntipäälliköt ja aluepäälliköt kilpailevat siitä kuka myy eniten tai parhaalla katteella, keskinäinen kilpailu tyypillisesti parantaa koko organisaation myyntiä. Toimitusjohtajillakin ainakin keskimääräinen kunnianhimo on yleensä toivottava piirre – kilpailun kohteena silloin erityisesti markkinaosuus. Kunnianhimoinen henkilö näkee kilpailemisessa ensisijassa mahdollisuuden osoittaa paremmuutta ja saada julkista tunnustusta ja näkyvyyttä.

Urakehitys on yksi sektori johon korkea ambitiotaso pyrkii vaikuttamaan: yhdessä ja samassa työtehtävässä ei helpolla viivytä paria-kolmea vuotta kauempaa, ellei se esimerkiksi kasvavien myyntitavoitteiden kautta mahdollista mielikuvaa edistymisestä. Työnantajatkin voivat vaihtua keskimääräistä useammin – näin ei kuitenkaan aina ole; uraohjuksetkin tietävät että kokonaan uudessa organisaatiossa oman näkyvyyden rakentaminen alusta ja tulosten saaminen huomioiduksi ei ole ihan yksinkertaista. Potentiaaliseksi riskiksi henkilön kunnianhimo nousee työyhteisössä helpoimmin juuri urakehityksen kautta: omat työkaverit nähdään ensi sijassa kilpailijoina siitä seuraavasta ylennyksestä. Muiden auttaminen tulee pahimmillaan kyseeseen vain silloin jos henkilö näkee tilanteessa ponnahduslaudan oman itsensä esiintuomiseen.

’Oikeudenmukainen kohtelu’ on yksi hyvin yleinen kuvaus siitä, millaista esimiestoimintaa pidetään hyvänä. Siihen onkin konseptuaalisella tasolla helppo yhtyä. Kovin korkealla kunnianhimolla varustetuilla henkilöillä vain on oma näkemyksensä siitä mikä kulloinkin on oikeudenmukaista. Jos tilanne kuin tilanne näyttää itselle siltä että aina muut saavat liian ison osan huomiosta tai palkkiosta, itselle kuuluisi enemmän, niin maaperä ei ole otollisimmillaan hyvän tiimihengen kukoistaa.

Saattaa kuulostaa erikoiselta, mutta voimakkaan ambition ajamat henkilöt ovat myös huomattavan stressialttiita. Stressiä ei niinkään luo se, että viihdytään erityisesti kilpailutilanteissa. Ongelma syntyy omasta tavoiteasetannasta: jos jatkuvasti asetetaan itselle tavoitteita mitä ei voi saavuttaa, jokainen voi kuvitella millaista painetta tämä luo.

Korkealla ambitiolla varustettujen yksilöiden vastavoiman työyhteisöissä muodostavat ne taustavaikuttajat, jotka tyypillisesti suorittavat oman työnsä erinomaisesti, mutta eivät halua pitää tekemisestään meteliä eivätkä nauti esillä olemisesta. Kiitos hyvin tehdystä työstä on heille kuitenkin aivan yhtä tärkeää kuin kenelle tahansa – sen ei vain tarvitse olla julkista, henkilökohtainen kiitos esimieheltä tai asiakkaalta riittää mainiosti. Ilman näitä taustavaikuttajia, jotka oman sarkansa ohella tyypillisesti ovat innokkaita auttamaan myös kolleegojaan onnistumaan, ei yksikään organisaatio toimi eikä tulosta synny.

Esimiehen rooli tiimin vetäjänä korostuu tässä(kin) vastakkainasettelussa.  Hyvä esimies näkee metsän puilta ja pitää itsensä selvillä tiimiläisten aikaansaannoksista olemalla aktiivisesti tekemisissä jokaisen tiimiläisensä kanssa – ei vain sen kunnianhimoisimman joka erityisen mielellään antaa esimiehelle tilannepäivityksen koko tiimin osalta, saavutuksia vahvasti omien intressiensä suuntaan värittäen. Mitä enemmän työskentely tapahtuu etänä tai niin että esimies on vallan eri lokaatiossa kuin alaisensa, sitä suuremmaksi kasvaa riski siitä etteivät tiimiläisten saavutukset välity esimiehelle totuudenmukaisesti. Se joka on eniten äänessä tai huutaa kovimmin saa vähänkään epävarmalta tai mielistelyn edessä taipuvalta esimieheltä helposti suhteettoman suuren osan huomiosta. Kun tämä tapahtuu toistuvasti, on kokonaiskuvan vääristymistä jo vaikea välttää. Pahimmillaan esimies ei itse tiedosta tätä kehitystä – varsinkin jos ei ole perillä tiimiläistensä persoonallisuuksista ja siitä, miten ne kunkin käyttäytymiseen ja odotuksiin vaikuttavat.

Työyhteisön jäsenten luontaisilla taipumuksilla on keskeinen merkitys työilmapiiriin ja synergian toteutumiseen. Meistä jokaisessa on vahvuuksia ja heikkouksia sekä taidoissa että persoonallisuudessa, suhteessa omaan tehtävään / vastuualueeseen. Jotta henkilön vahvuudet tulevat hyödynnettyä organisaation eduksi – ja vastaavasti puutteiden vaikutus minimoitua – on ne ensin tiedostettava. Muuten voisi henkilövalinnat yhtä hyvin hoitaa noppaa heittämällä.